2统一超商策略解读-台北城科技大学行销与流通管理系.docVIP

物流外傳2：統一超商經營策略解讀 楊惟雯 一個成功企業的背後，是許多長短期成長策略的無縫接軌與積累。 統一超商集團隨著集團規模愈大，業種跨得愈廣，掌握精準策略方向也更形重要。 一、經營模式： 1、建構跨業種大型零售集團 統一超商集團（簡稱PCSC）為台灣食品製造商統一企業之關係企業。主要業務為經營7-Eleven便利商店。 1978 年統一企業首先開拓CVS 市場，集資1億9千萬元，創辦「統一超級商店股份有限公司」 1979年引進美國7-ELEVEN，同年5月14家「統一超級商店」在全省同時開幕。 1987 年台灣7-11 在融合國外Know-how 與本土化學習經驗後，配合國家整體經濟環境的快速成長,首度轉虧為盈，乃成立「統一超商股份有限公司」。 1993年，統一超商的成長策略由直營轉以加盟為主，並訂出「以顧客為導向、以加盟為中心、以系統為根基」三大策略原則。 30年來，統一超商集團已開出4,800家便利商店，現在已是台灣規模最大的便利商店業者。 但統一超總經理徐重仁表示，超商市場上沒有飽和問題，只有重分配問題，誰能「提供最好的服務」就能吃下超商大餅。 徐重仁指出，傳統超商提供便利飲食需求已是最基本功能，為了因應現代人忙碌腳步，超商必須增加「多樣性功能」，才足以應付消費者需求變化，這也是後來統一超發展出如博客來虛擬通路連結、洗衣便服務原因，而未來只會持續推出更多元化經營，才能提供最新最即時便利的服務。 近年來，統一超商運用多年建構的強大完備基礎建設，戮力尋求與國際知名品牌接軌，成功將國外經營模式落實本土化，帶給台灣消費者更多樣豐富的生活風貌。並扶植繁衍出40多家新事業，從引進統一整合（型錄）、DUSKIN、星巴克、無印良品、多拿滋、康是美、統一阪急、PLAZA、Cold Stone…等，業種涵蓋物流供應鏈上中下游及各種生活、流行產業，堪稱亞洲的跨業種大型零售集團之一，自己也成為整個流通集團的航空母艦與核心通路平台。 基本上，統一超商流通集團經營策略，乃由核心母體事業7-Eleven發揮「母雞帶小雞」的功能，提供充足的奶水；同時，也採取「優生學」，汰弱留強，為集團創造更大的綜效。 至於引進哪些事業，「首先要看與既有事業和母公司，是否可互補，發揮綜效。」 原則上，新事業必須有較高的進入門檻及投資效益，每年至少有二、三十億元營收，因進入門檻低，容易被模仿、跟進。 至於，評估一個事業是否要投資或繼續經營，主要看產業是否有前景？市場是否往上走？是不是好的商業模式？經營團隊是否稱職？集團中許多子公司，有如綠葉，只要市場區隔、時機抓對了，經營團隊也稱職，不需要太多心力照顧，也長得很好。 2、國際化 由於內需產業趨於成熟，這幾年統一超商積極加速海外市場拓展。 2OOO年統一超商取得菲律賓7-ELEVEN部分股權、成立上海星巴克，首度將經營觸角延伸到國際舞台。 統一超商總經理徐重仁強調，未來將加重中國大陸及海外市場的投資，中國大陸市場更是拓展及成長重心。 目前大陸市場山東統一銀座共有170幾家店面、四川統一優瑪特量販超市以及轉投資北京統杰法寶超市，營運狀況相當不錯，集團內部正在思考如何複製相同模式至其他二三線城市。 至於超商本業，密集集中於一線大城上海，已達到100多家店面。 3、以POWER CENTER發展新服務平台 統一超商的轉投資事業，主要可以概分為三大類， 一是垂直或水平的物流倉儲配送、鮮食、超市、量販等， 二是餐飲業如統一星巴克、統一多拿滋等， 三是生活流行產業，如康是美、無印良品等。 隨著轉投資事業的多元化，統一超商在多年前開始嘗試經營複合商場（power-center）。透過複合商場(POWER CENTER)的創新經營模式，創造統一超商流通次集團資源整合的最佳效益。綜合商場整合次集團資源，打造新通路模式，將是統一超商流通次集團再躍進的新一章。許多新事業的引進，不只著眼本地市場，也放眼更寬廣的大陸市場，台灣卻是重要的練兵場、人才快速養成中心及最佳經營組合測試基地。 目前複合式商場的經營仍在發展階段，如統一集團投資185億元的統一夢時代購物中心、桃園機場美食廣場、統一阪急百貨…。 徐重仁也表示，商場經營的business model如同超商，沒有一定的定型，可大可小，還必須考量地區不同、顧客屬性設置也不同。 未來統一超商集團將以商場發展為取向，經營各種生活產業，甚至規劃提供商業空間，容納不同形態的零售服務業，以滿足現代消費者的種種生活需求與欲望。不過他也強調，商場不以價格競爭得標，而是致力於最好的服務來爭取進駐。 二、統一超商的SWOT分析 （一）優勢 1、率先進入市場： 在30年前，統一集團最先引進美國的7-eleven，積極推展24小時、365天全年無休的營業服務，將台灣的通路帶領到另一階段。同時 統一超商率先進入市場的