丰田生产管理-推荐.pptVIP

第10章 原则4：使工作负荷平均（平准化） 戴尔电脑和其他公司成功例子的刺激作用下，美国的许多企业 一窝风地跟进采行接单生产生产模式，它们想在顾客有需求而 下订单时，制造顾客想要的产品，这也是精实生产制度的最终目标 。不幸的是，顾客是难以预测的，每周、每个月的实际订单变化甚 大，在采行接单生产模式下，你可能得在某一周内制造大批数量的 产品，支付可观的加班费，使员工和生产设备紧绷，然后在下一周 又面临订单甚少的情况，员工没什么工作量，生产设备使用率很低 。你也无法知道该向供应商进多少货，因此，你将必须以最高的可 能顾客订单量为准而储备材料与零组件，在这种情况下，不可能实 施精实生产制度。 严格执行的接单生产模式会造成大量材料存货，隐藏问题，最 终导致品质恶化，而且在工厂混乱无序的情况下，致使前置 期拉长。丰田公司发现，它可以透过生产时程的平准化与非总 是接单生产，达成最精实的作业，提供顾客更佳服务与更佳品质。 我共事过的一些企业虽名为「接单生产」，实际上却要求顾客 等候六到八星期才能取得所谓「接单生产」的产品，少数「特别」 顾客可以插队，牺牲其他大多数顾客的权益。可是，既然顾客必须 等候六星期才能取得产品，又何必搞乱你的生产作业步调呢？你大 可以累积了一定数量的订单后才生产，并且把生产时程表平均化， 如此一来，或许可以缩短生产前置期，降低材料与零组件的存货 量，并向所有顾客报出较短的标准前置期，这么一来，顾客满意度 自然会比「先催眠，接下来又延缓速度」的接单生产模式下的顾客 满意度还要高。 丰田公司的经理人与员工在谈到浪费时,用的是日语「muda」 这个字，杜绝浪费是所有精实生产工作的重心，不过，在精实生产 方法中，还有另外两个「m」也同等重要，这三个「m」结合起来 成为一个制度。事实上，若只着重杜绝先前提到的八种浪费 情形，很可能反而会损及员工的生产力及整个生产制度。在丰 田公司本身制作的「丰田模式」文件中提到必须杜绝「muda、 muri、mura」（参见图表10-1），这三个「m」分别代表的是： Muda：未能创造价值。这是最为人们所熟知的「m」，包 括前面章节里谈到的八种浪费情形，这些浪费的活动使前置期拉长，导致为取用零组件或工具时的多余移动，造成存货过剩或任何形式的浪费。 Muri：员工或设备的负荷过重。就某些层面而言， muri正好是muda的极端相反， muri是把人员或机器推得超出自然限度，负荷超重的员工将导致安全与品质问题，负荷过重的设备容易发生故障与瑕疵。 Mura：不均匀。你可以把mura视为上述两种「m」的结果,在一般的生产制度下，有时会出现工作量超出人员或机器设备负荷的情况，有时又会出现工作量不足的情况。不均衡的问题产生自不规则的生产里程，或是因为内部问题（例如停工、零组件遗失或发生瑕疵等）而导致的产量波动，不均衡 就会导致浪费，产品的不均衡代表设备、材料，以及人员都 必须预备最高产量所需的水准与数量，而实际上，平均水准 与数量根本远低于这些预备量。 举例来说，你的生产时程表波动得非常明显，生产流程不均衡 或不可靠，你决定开始应用精实思维，只着重去除生产制度中的 Muda。于是，你开始降低存货，接着检视工作均衡情形，减少人 员数目1，把工作场所安排得更有条理，以免除不必要的动作。完 成这些工作后，你开始让生产制度运作，并在一旁观察。不幸地， 你将发现，你的生产制度遭遇大麻烦，因为突然激增的顾客需求量 迫使员工与生产设备的工作量超出了效率负荷量，当工作开始一次 一件地流经工作中心时，在没有存货之下，生产速度和产出组合到 处出状况。你所获得的只是一个乱无章法的单件流程作业，员工负 荷过重、设备停摆的情况会比过去更为严重，于是，你会下结论： 「在我公司，精实生产方法根本行不通。」 有趣的是，着重Muda是实施精实生产工具中最常见的方法， 因为它很容易辨识并去除浪费，但许多公司未能做到的是， 比较困难的稳定生产制度与达成均衡的流程，亦即精实作业流 程的实质均衡，这就是丰田公司的平准化概念——使工作时程均衡 化，也可能是丰田模式中最反直觉的一个原则。达成平准化是杜绝 不均衡的基础，而去除不均衡是杜绝浪费与负荷过重的基础。 开始、停止、过度使用后又低度使用——这是个严重的问题， 因为品质、工作的标准化、生产力，或持续改善都因此无法做到， 诚如大野耐一所解释： 相较于快速、起跑领先，但偶尔停下来打盹的兔子，慢但稳定 持续的鸟龟比较不会导致浪费情形，表现也较令人满意。唯有当所 有员工都变成行动缓慢但稳定持续的鸟龟时，才能实现丰田生产制 度。 我一再听到丰田公司的其他领导者表示：「我们宁愿像