丰田管理借鉴 2007年10月.pptVIP

丰田生产方式之管理借鉴 吴用成 2007年10月 ? ? 从经营和管理的不同角度看TPS （磨砺“盈利”体质） 从经营角度认识TPS 1：TPS对成本的认识（从降低到改善） —— 管理技术对整体优化的追求 一：现场的活性化—营造积极向上的氛围，提高员工工作的士气 三：作业改善 1、标准作业的遵守、彻底化 2、作业标准的种类 ①分工序能力表　…表示各工序的生产能力 ②标准作业指导（顺序）书 …用以决定标准作业的顺序 ③标准作业要领书 …记载作业时“特别应注意的项目” ④标准作业组合表　 …用来明确各工序的作业、步行时间等，并表明在节拍时间内的作业内容的表格 ⑤标准作业票　 …图示作业者作业范围的表格 制表：现场担当的责任人（监督者） 认可：担当课长、技术员　 ⑥业绩表　…比较每个人工作量的表格； ⑦品质检查标准书 …决定各工序的品质检查 4、平准化生产－实现最小批量的均衡　 （例）：总装工序 ①‘看板’方式的构造 五、品质改善 1、不传递、不制造不良品 2、QA合作网（形成品质合格的工序） 不让不良品流入市场； 区分发生防止和流出防止，明确品质保证方法；　 品质保证的对象项目（重点项目） 　　　①重要品质特性 　　　②返工困难、工时耗费大的项目 　　　③由于品质监察而发生不良现象的项目 　　　④发生了市场投诉的项目 制造工序的保证方法—防止不良品发生 品质合格工序的判定 顾客满意度—CS活动（Customer Satisfaction） 六、新产品投产保证体系 1、SE活动（调动设计部门的积极性） 七、改善的推进方法 丰田生产方式之管理借鉴 流程—做事的顺序 业务流程与工作流程 流程改进与再造 加强管理的基础工作 制度—管理机制的体现 建立系统协调与逻辑运行的机制 建立不断发展与自我约束和机制 建立持续改进与自我完善的机制 标准—做事的方法及标准 管理精细化精确的基础 持续改进的基础 建立标准，实现标准作业 数据—做事成果的体现 加强数据的积累 做好数据的分析 充分运用数据管理 现场—管理工作的出发点与落脚点 没有现场的活性化就没有企业的成长 实现、实施能力是管理的生命线 持续开展5S管理 坚持持续的改善活动 团队属性 人际关系模式：涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正与信任、集体主义，以及上下级之间双向责任等 “持续改善”是自下而上的管理活动，其组织作用的是中层管理者，他们的精神状态对“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。 是一种“组织机制” 团队行为，而非个人行为； 工作时间内的必要行为，而非业余行为； 持之以恒的长期行为，而非短期、不连续行为； 积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为，而非知识断裂式行为； 以“闭环式”流程为支撑，以制度为保障的规范、精细行为，而随意、运动式的非粗放行为 从顾客导向原则、外部竞争要求出发，找出合理的方法，进行点滴和细节改善 “一根筋”精神、永无止境的极致化倾向 是一种精神状态 探求规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意识及思维方式； 理性的偏执 起长期治本作用，需要长期的积累和完善，需要“深沉”为一种生生不息“传统” 长期化的属性 包涵诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系 整体性的属性 改变管理的心智 形成系统思维、逆向思维的习惯 实现从“形”（流程）、“刑”（制度）到“型”（风气、文化）的升华 管理要始终盯着现场（现地、现物、现实） 现场是决定好坏的的关键 现场是反映管理实力的镜子 坚持PDCA循环的管理方法 改善永无止境，改善从无尽头； 通过持续不断的改善活动的积累, 实现管理的提升，企业的发展壮大 做好目标、计划与预算工作 （发动机—变速箱—油料） 管理要有现金流的意识 现金流是管理成果的体现 一、企业管理借鉴 二、质量管理借鉴 三、人力资源管理借鉴 四、成本管理借鉴 五、企业文化借鉴 目录 六、如何学习TPS 建立保证品质的机制——品质活动 QC 制造品质的确保 初期（流协）管理 日常（维持）管理 异常管理（异常处置） 变更管理（ 变化点）管理 在各工序中 制造品质 （对品质负责） 下线品质确保 外包部件品质确保 管理者制造 作业者协助制造 作业者每个人制造 机械设备制造活动 标准作业 安灯管理 本工序责任的不良处理－返工 其他工序责任的不良处理 外包责任的不良处理） 呼叫装置的设置和维护 设定 指导 管理 评价 修订 改善活动 改变人员配置 改善活动－标准化 遵守标准作业 发现不合适、难操作的地方—改善活动 有异常立即停止 各作业者跟踪前后作业者 互相发现不合适和难操作的地方 对本工序以外的异常互相跟踪 防错装置 有异常就停止