我国汽车产业整合第二条路径.docVIP

我国汽车产业整合的第二条路径 中国经济结构的调整，其中就伴随着行业内企业的整合重组，像汽车、钢铁、煤炭等行业更是首当其冲。这些整合都是以企业之间兼并的方式进行，如山东钢铁成功兼并重组了民营企业日照钢铁， 并购能产生协同效应、做到资源共享和优化配置、提升企业竞争力，实现企业做大做强的目标，这也是并购的初衷，也曾是整合的主要方式。但是，从理论上看，相互持股整合模式同样也能够达到并购整合的效果。 对比项目 并购 相互持股 产业角度 提升产业集中度 ● 提升产业竞争力 ● ● 企业角度 获取规模效应 ● 产品线互补 ● ● 采购和生产协同 ● ● 技术研发协同 ● ● 市场销售协同 ● ● 财务协同 ● ● 提升管理 ● 提升品牌 ● ● 降低成本 ● ● 二、国际汽车业内并购和相互持股的典型案例 1998年国际汽车业内戴姆勒-克莱斯勒并购整合曾经轰动一时，成为当时工业历史上最大的并购案，历经十年被证明是一次彻底错误的行动。1999年，雷诺和日产以相互持股模式结成联盟，十年之后双方业绩均突飞猛进，并由此带动更多的企业考虑采用这一模式，也证明了相互持股模式的可行性，尤其是在面对危机时表现出了更为强大的生命力。 （一）戴姆勒-克莱斯勒案例：并购是一种风险极大的整合方式 并购的风险之高已被很多案例证实，美国著名机构科尔尼公司多年的统计数据显示，80%的并购都以失败告终。其中，汽车行业戴姆勒-奔驰对克莱斯勒并购案就是一个典型的失败案例。 1、合作过程 （1）1998年，本着“强强联合、优势互补、互相协同”的愿望，德国戴姆勒-奔驰公司通过相互持股的形式，以383.3亿美元的代价并购了当时美国第三大汽车公司——克莱斯勒公司，成立“戴姆勒-克莱斯勒股份公司”，成为当时工业历史上最大的并购案。 （2）2007年，并购没有达到预期效果反而成为拖累，历经9年的痛苦过程后，戴姆勒公司以74亿美元的低价和在未来5年支付10亿美元养老金，并保证克莱斯勒完全无债务地条件下，向塞浦路斯公司出售80.1%的克莱斯勒股份，“戴姆勒-克莱斯勒股份公司”更名为“戴姆勒股份公司”，宣告并购的失败。 （3）2009年，不堪忍受克莱斯勒亏损的影响，戴姆勒公司协议放弃持有的克莱斯勒公司最后19.9%的股份，彻底分手。 从383.3亿到74亿，以及为之付出的巨大代价，再次昭示了并购的风险和退出成本之高。正如戴姆勒公司首席执行官迪特尔蔡澈所说：“无论从支持奔驰品牌还是从增强公司盈利能力来看，收购都一无所获。” 2、原因剖析 并购面临最大的问题就是融合难题，基于技术、文化等方面的差异，后期难以实现协同效应是造成这一并购失败的最大原因。 （1）经营方面：原认为双方产品的重合性极少，互补性很强的优势成为劣势。克莱斯勒的强项是中低档小型汽车、越野吉普和微型厢式汽车，而戴姆勒—奔驰的强势产品则是享誉全球的奔驰牌豪华小汽车，产品线方面差异太大，缺乏互补性，难以实现导致双方无法有效地共用生产平台、进行联合采购和开发来降低成本； （2）技术方面：双方技术共享程度较低，戴姆勒不愿和克莱斯勒分享设计，另外双方设计理念差异造成克莱斯勒技术人员流失； （3）市场方面：分别共享欧洲与北美市场的目标未能实现，戴姆勒不愿与克莱斯勒在欧洲市场共同销售； （4）财务方面：由于克莱斯勒无法扭转连年亏损情况，对戴姆勒的经营业绩造成了极大影响； （5）管理和文化方面差异尤为明显：语言差异，管理理念差异，文化难以融合等，克莱斯勒方面管理人员后期基本脱离了管理层。 （二）雷诺-日产案例：相互持股模式是另一种更为可行的整合途径 1、合作过程 （1）1999年雷诺、日产通过相互持股结成联盟关系。雷诺持有日产44.4%股权，日产也通过认购雷诺公司增发的股票而拥有雷诺15%的股份，建立雷诺-日产联盟。 作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期：联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战；联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在生产(主要是产品平台)，采购和市场等三个关键领域的互补。而联盟最终的目的：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。 （2）2007年，雷诺-日产联盟成立十周年之际，双方业绩都获得大幅提升，也都给彼此贡献了巨额收入。其中，雷诺为日产贡献收入64亿欧元，日产为雷诺贡献收入110欧元。雷诺-日产联盟销量从1999年不足490万台增加到2008年的609万台。 公司 年份 1999年 2007年 提升 雷诺 市值（亿欧元） 84 276 229% 盈利（亿欧元） 4.42 21 375% 全球排名 第11位 第6位 5位 日产 市值（亿欧元） 90 342 280% 盈利（亿日元） 796 6361 699%