我国企业集团公司治理的改进和完善.pdfVIP

囝重冒蚕疆图图圜2008年第7卷第1期 我国企业集团公司治理的改进和完善 口吴 萍 【摘 要】我国企业集团公司治理在法人治理结构的建立、母予公司关系的处理及内部管理体制等方面存在一系列的问题和不 足。因此，要改进和完善我国企业集团公司治理，应从以下几方面着手：以现代企业制度为基石，规范法人治理机构； 建立精干高效、充满活力的企业组织结构；建立集权适度、分权合理的管理模式；建立激励与约束相结合的内部管理 体制；建立企业集团的内部协调机制。 【关键词】企业集团；公司治理；母子公司；管理体制 【作者简介】吴萍(1983．3～)，女，湖南新化人；湖南师范大学商学院硕士研究生；研究方向：产业经济学 一 、我国企业集团公司治理模式的现状和问题 权过度，母公司对子公司的重大经营活动，该管的管不住，放 (一)公司治理机构还未能发挥相应的监督与制衡作用。 任自流，母子公司各干各的。集团缺乏一个有强大吸引力的 在企业制度中，法人治理结构的确立、规范有效运转是个重 核心，无法协调成员企业的经济活动导致集团实力不强，形不 点。从我国企业集团的实际情况来看，虽然《公司法》已经颁 成竞争优势。 布实施，企业也在转机建制，建立了董事会、监事会等机构，但 (三)集团内部管理体制不规范。我国大部分大型企业 由于较普遍地存在着董事会、监事会功能不健全，“一言堂”、 集团的核心企业都是国有企业，并且相当一部分是老企业，虽 内部人控制现象，权责严重失衡，公司治理机制在很大程度上 然已改成公司制，但转换经营机制的任务艰巨，存在的问题 没有发挥出权力制衡作用。从人员的构成看，一些公司存在 有：企业负担沉重，企业办社会现象突出，集团母公司投资功 内部人控制现象。董事会成员绝大多数是本公司的经理人员 能不强，科技投入不足，技术创新能力弱，激励方式的选择空 (内部人)。监事会成员也大多来自企业内部，如工会主席、 间小等，这些都阻碍了集团的快速发展；有些集团公司虽然名 纪委书记、审计科长等。由于他们在行政关系上是董事长或 为公司，但原工厂制的体制没有改变，不能适应集团发展的要 总经理的下属人员，其薪金、职位都由董事长或总经理决定， 求；一些集团内的管理仍是工厂制管理的延伸，以行政方式指 处于被领导、被指挥的地位，不可能行使其职责，而一些公司 挥和管理成员企业的生产经营活动；一些集团在改组、改造的 的监事会成员大多为政工班干部，无法律财务方面的专门人 过程中，不能根据市场情况、行业特征、产品特点和生产经营 员，不具备监督管理的能力。在行使职权方面，监事会形同虚 实际来制定发展战略和设置内部管理机构，还存在一定的形 设。监事会很少开会，有的甚至从未开过会，所提交的报告往 式主义，企业的组织机构普遍存在层次设置过多、职能部门划 往由其下设的审计室，甚至董事会秘书撰写，有的外部监事基 分过细现象，造成机构臃肿、管理成本过高。 本不在公司，对公司情况了解很少，很难发挥作用。监事会作 =、改进和完善企业集团公司治理的途径 为制衡董事会和总经理行为的监督机构，是公司制度的独到 (一)以现代企业制为基石，规范法人治理机构。企业集 之处。可监事会虚设，就会使改制后的公司“换汤不换药”。 团只有通过对其成员企业进行规范的现代企业制改造，才能 (二)从企业集团的组织体制看，母予公司关系尚未理 在明晰产权关系的基础上，建立集团内部各成员之间固定的 顺。企业集团的组织体制可从两个方面考察，一是集团(公 资产联结纽带，也才能在此基础上形成合理的法人治理机构。 司)总部的功能，二是集团(公司)总部与分支机构的关系。 众所周知，法人治理机构是以两权分离、三会分设、四权制衡 首先从集团(公司)总部的功能建设看，我国相当一部分 为特征的。“两权分离”即股东大会选出董事会，将资产经营 集团(公司)总部的功能不健全、不完善，总部制定和实施统 权委托给董事会，董事会再将日常经营决策指挥权授权给总 一 规划的能力很弱，形不成战略规划中心、决策中心、投融资 经理，实践证明通过委托和授权实现的二次分离，对于提高企 中心，无