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企业内训：需求预测与物料库存控制 明阳天下拓展 培训主题：生产计划库存控制 物料需求计划排程 物流管理体系规划天数：2 天 培训目的： 目前电子制造业面临销售预测不准，客户订货周期短、生产周期长，导致生产计划频繁变动、物料计划不准，供应商供货不及时或不配套，不是物料积压，就是缺货；插单过多，导致过多的生产切换，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、零部件企业PMC案例分析、视频共享和互动游戏，使学员获得以下收获： 1、探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压； 2、如何提高插单和生产异常的处理能力； 3、如何进行科学预测，做好物料计划排程； 4、如何根据需求预测不准及缺货情况，制定安全库存、订货点与最高库存定额； 5、如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存； 6、如何利用加权指数方法分析供应连各部门对库存控制的影响，采取有效措施，提高库存周转率 时间：2天 （12小时） 课程大纲： 第一部分、如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键 一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。 二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。 案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训 三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系——主机厂与零部件厂的物流管理体系规划 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 案例分析：上海大众动力总成通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例 四、 发挥制造企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题 1、如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调； 2、如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系，制定生产计划所依据的标准； 3、如何处理主生产计划与作业计划的关系； 4、如何界定物流（包装）规划岗位职责及管理范围 案例分析：上海通用东岳工厂物流规划岗位职责分析 5、如何处理一体化配送中物流部门与制造部门的合作关系 6、如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用 案例分析：武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货； 7、如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用 案例分析：双林PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析 8、如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用 五、生产计划与物料控制业务操作程序分析 案例分析：上海那铁福传动轴有限公司销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析 第二部分、销售计划、生产计划与出货计划的协调 一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题 二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识 ⒈批量客户化生产的内涵 ⒉销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案 ⒊设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始 ⒋PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本 ☆案例分析：重庆李尔内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析 三、如何搞好产销协调与订单处理 1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措 2、有效的产销链接方式 3、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期 案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。 四、紧急订单的处理 1、如何确定紧急订单接受范围 2、不可处理紧急订单应对技巧 3、可处理紧急订单应对技巧 视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例 五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧 六、如何制定合理的物料断点计划，避免物料积压 1、物料断点的原因 2、如何通过锁定生产计划，分解物料断点库存积压风险 视频案例分析：华晨宝马规避断点库存风险的成功案例分析 第三部分、需求预测与客户关系管理（CRM） 一、目前零部件企业库存管理不善给企业发展带来的十大问题 二、如何搞好需求预测，为生产计划与物料控制提供依据 1、客户需求预测不准的原因分析 2、需求预测的有效方法技及其应用 经验判断法 专家会议法 加权平均指数法 移动加权指数法 季节指数法 三、如何进行客户关系管理“CRM弥补解决预测不准的问题 1、客户关系管理在建立供应链一体化管理中的重大作用 2、进行客户关系管理的具体内容和实施措施 案例分析：重庆李尔的几家大供应商实行驻厂制，为客户提供现