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企业内训:需求预测与物料库存控制
明阳天下拓展
培训主题:生产计划库存控制 物料需求计划排程 物流管理体系规划天数:2 天
培训目的:
目前电子制造业面临销售预测不准,客户订货周期短、生产周期长,导致生产计划频繁变动、物料计划不准,供应商供货不及时或不配套,不是物料积压,就是缺货;插单过多,导致过多的生产切换,生产和物流成本居高不下等问题,通过培训、零部件企业PMC案例分析、视频共享和互动游戏,使学员获得以下收获:
1、探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合,杜绝缺货和积压;
2、如何提高插单和生产异常的处理能力;
3、如何进行科学预测,做好物料计划排程;
4、如何根据需求预测不准及缺货情况,制定安全库存、订货点与最高库存定额;
5、如何制定科学的物料需求计划,并有效控制好库存;
6、如何利用加权指数方法分析供应连各部门对库存控制的影响,采取有效措施,提高库存周转率
时间:2天 (12小时)
课程大纲:
第一部分、如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键
一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。
二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。
案例分析:某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训
三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系——主机厂与零部件厂的物流管理体系规划
1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析
3、如何构建采购(Sourcing)与buyer分离,进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。
案例分析:上海大众动力总成通过PMC管理职能整合,提升物控水平与快速反应能力成功案例
四、 发挥制造企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题
1、如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调;
2、如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系,制定生产计划所依据的标准;
3、如何处理主生产计划与作业计划的关系;
4、如何界定物流(包装)规划岗位职责及管理范围
案例分析:上海通用东岳工厂物流规划岗位职责分析
5、如何处理一体化配送中物流部门与制造部门的合作关系
6、如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用
案例分析:武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货;
7、如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用
案例分析:双林PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析
8、如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用
五、生产计划与物料控制业务操作程序分析
案例分析:上海那铁福传动轴有限公司销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析
第二部分、销售计划、生产计划与出货计划的协调
一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题
二、在满足客户个性需求的同时,如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识
⒈批量客户化生产的内涵
⒉销售部门如何承担起引导客户的责任,为客户有利于企业降低成本的解决方案
⒊设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化,降低成本设计开始
⒋PMC如何整合客户需求和产能资源,提高生产效率,降低生产成本
☆案例分析:重庆李尔内饰件通过引导客户需求,推进座椅结构标准化的成功案例分析
三、如何搞好产销协调与订单处理
1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措
2、有效的产销链接方式
3、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能,确保交期
案例分析:某制造企业确保PMC的权威性,实施生产计划与作业计划一体化管理,杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。
四、紧急订单的处理
1、如何确定紧急订单接受范围
2、不可处理紧急订单应对技巧
3、可处理紧急订单应对技巧
视频案例分析:东莞某制造企业解决产销协调不良,紧急订单频繁问题的成功视频案例
五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧
六、如何制定合理的物料断点计划,避免物料积压
1、物料断点的原因
2、如何通过锁定生产计划,分解物料断点库存积压风险
视频案例分析:华晨宝马规避断点库存风险的成功案例分析
第三部分、需求预测与客户关系管理(CRM)
一、目前零部件企业库存管理不善给企业发展带来的十大问题
二、如何搞好需求预测,为生产计划与物料控制提供依据
1、客户需求预测不准的原因分析
2、需求预测的有效方法技及其应用
经验判断法
专家会议法
加权平均指数法
移动加权指数法
季节指数法
三、如何进行客户关系管理“CRM弥补解决预测不准的问题
1、客户关系管理在建立供应链一体化管理中的重大作用
2、进行客户关系管理的具体内容和实施措施
案例分析:重庆李尔的几家大供应商实行驻厂制,为客户提供现
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