企业及经销商——从朋友到盟友.docVIP

企业及经销商——从朋友到盟友朋友：三碗水酒、一腔热血，讲的是义气和感情；盟友：目标相同、荣辱与共，讲的是发展共赢。企业要想持续发展，不但要和经销商成为朋友，更要成为盟友。 现状 中小企业在创业初期需要大量的经销商群体支撑，他们是成就企业的主力军。在创业初期，他们和企业创立者——老板有着相濡以沫的特殊情结。 老板们热爱这个群体，这个群体也习惯了和最高领导人打交道的优越感和满足感。然而，随着企业的一天天壮大，这个群体的优越感可能会制约企业的发展，影响企业的方向和策略。企业总归需要为市场服务，面对企业转型或新的发展，难免会牺牲或撼动一些经销商群体的利益，这个时候是谈“感情”还是谈“发展”？ 【案例】：国内某小型饮料企业老板，在创业初期凭借自己的义气和豪爽，和一些经销商相濡以沫，成就了一批创业经销商，自己的企业也在这些经销商义气呵护下“茁壮成长”。经过5年发展，企业年销售近1亿元。 但随着市场规则的变化，零售业态的裂变，这些以大流通为主体的经销商群体销售逐步下滑，难以维持公司的发展。经销商群体的稳定，市场竞争的加剧，该老板意识到自己的管理方式和市场营销思路越来越不清晰。 为了挽回市场增长颓势，老板招聘经理人设立各个部门规范化管理。 前期的推动阶段，由于老的经销商已经习惯于和老板直接打交道，对新上任的销售总监的一些管理方式很不买账。加之市场费用萎缩，费用兑现流程复杂，都表示对销售总监不满。 结果，有的客户以软抵抗等方式给公司施压；有的客户打电话给老板抱怨；有的直接去工厂给老板建议。公司销售一度停止，团队从下到上人心惶惶。 面对销售的不断下滑，该老板左右为难，既担心科学化管理出现问题，又担心经销商再出现问题。 其实，该企业老板在选择科学化管理的路子是对的，但需要事先对主要客户进行一些沟通，例如发送信函、文件，通过组织经销商大会促进职业经理人和经销商群体合作。在感情层面，给经销商一些思想过渡环节，职业经理人要低调进入，利用团队逐步推进规范化，重视基层厂家人员和经销商群体的深度沟通和反馈，重视意见领袖型大客户的话语方向和安抚。 五步过后，不谈江湖 一、层层优化，循序推进：人们都不习惯突然间的变革，这样会使人们身心受到生理上的强大不适应性。所以，与其变革，不如慢慢优化完成，在原有的基础上不断升级或推进。 职业经理人充当了老板的大管家，老板在一些大客户面前扮演“廉颇老矣”的角色，含蓄表达自己要退出江湖，身居二线。把和经销商群体的紧密联系慢慢转变为偶然联系，把公司各项方针政策都逐步推给职业经理人。案例中的企业老板和职业经理人没有过多去关注经销商群体的感受，而一味地认为自己的管理是好的、科学的，从而野蛮施压，造成经销商群体的反对。 对经销商群体要先尊重，通过上行下效的有效梯度沟通，相信会引导一批经销商合作。对于一些大客户，更需要郑重沟通，来稳定这个特殊创业期的群体。 二、积极变革，增加新经销商：在逐步变革的过程中，需要企业职业经理人和区域经理对老客户进行一些常规的“新思想运动”。 渠道的变革要伴随经销商的升级，对那些销售贡献率低、有“忠诚度”没发展观的、只考虑自身利益、“江湖气”过于浓的停滞型客户，提前备案规划，筹划潜在客户的开发，若大的变革而未能达成，需及时更换新的经销商，完善销售渠道的健全性。 新客户的设立，一切都会以新的企业科学管理标准要求，有利于公司的发展，也有利于激活经销商和市场。这个选择很残酷，也会很辛苦，但长远来看，一定是正确的发展观。 对个别市场的“动刀”，也会对周边的老经销商起到警醒作用，公司的政策没问题，并不是在牺牲经销商的利益，只是在改变厂商的合作方式，共赢发展，新的经销商能接受，能撼动些经销商的想法，触动老经销商思路上的变化。 三、一线人员要给力：这项去“江湖气”的工程需要的是上下一心，合力完成，包括基层一些员工。如果只是高层没有了“江湖气”，基层却和经销商打成一片，与经销商传递“机密”，爆料热点，出卖公司利益，抵抗厂家变革，也会导致改革失败。 因而首先要让一线人员进行思想上的高度统一，同时变革不能侵犯一线人员的利益。在招聘、培训方面注重道德素质的筛选和培养，打造一支高素质、高执行、高忠诚度的精兵团队。他们和经销商没有了“江湖气”，才会让公司发展有科学化的管理和良性的推进。 四、政策“透明化”： 厂家制定政策的逐步透明化，高管不预留过大的空间是去“江湖气”的一个重点。高管可以一年与经销商小聚三两次，煮酒论英雄，但要淡化“江湖气”，不能三碗水酒下肚，政策承诺过多，这样会进一步拉近经销商和高层的关系度，造成客户把过多的精力放在和老板搞关系、套政策上，也会造成基层人员工作难开展，被架空。 厂家高管是和经销商谈市场变化，谈销售建议，谈终端突围，谈团