刘建中-山西煤销集团转型发展领军者.docVIP

刘建中:山西煤销集团转型发展领军者2009年初，还是山西焦煤集团副总、煤炭销售公司总经理的刘建中在一纸调令下被任命为山西煤炭运销集团董事长。刘建中调任后的担子并不轻松，2008年下半年，由美国次贷危机引发的金融海啸席卷而来，作为煤化工基地的山西经济受到严重冲击，山西煤销集团也不可避免地产生效益下滑等诸多问题。在山西煤销集团面临改革发展的紧要关头，他成了推动这个大型国企转型发展的领军者。 “六点”稳队伍 六条“新作为” 刘建中是从基层一步步走上来的，他长期在煤矿工作，先后担任过霍州矿务局副局长、霍州煤电集团公司副总经理、山西焦煤集团副总经理、销售总公司总经理。 山西省委组织部对刘建中的评价是：政治素质比较好，熟悉煤炭销售工作，组织协调能力比较强，经营管理经验丰富，创新意识比较强，勤于学习，作风务实，大局观念强，团结同志，群众威信比较高。由刘建中担任省煤炭运销集团董事长，有利于凝聚广大干部职工的人心和力量，有利于企业安全生产和稳定，有利于煤销集团的长远发展。这三个“有利于”是对刘建中的中肯评价，也为刘建中迅速打开工作局面提供了“尚方宝剑”。 省煤运原来是典型的放杆收费型企业，在山西转型发展的今天，不向实体经济转型就没有出路，刘建中和省煤运的核心团队深谙此理。刘建中在到任后召开的第一次公开大会上向全系统5万多人交了底，他表示将在以后的工作中努力做到以下六点：坚持用科学发展观武装头脑，指导实践，推动工作，要潜心学习，深入理解，学以致用，深入矿厂，深入战场，深入群众，调查研究，吃透精神，掌握主动，科学决策；坚持勤政为民，恪尽职守，依靠党政班子的集体智慧，立足现实、立足岗位、立足发展，努力完成省委、省政府、省国资委下达的任务目标；坚持团结协作，和谐共事，带头坚持民主集中制，严格按制度办事，按程序决策，虚心听取各方面的意见，包括反对意见，在合作共事中增进理解，加强团结，实现和谐；坚持以人为本，关心群众，要时刻把职工群众的冷暖放在心上，发展为了职工，发展依靠职工，发展成果由职工共享；坚持脚踏实地，求真务实，下实功，求实效，出实绩，确保各项工作落到实处；自觉执行领导干部廉洁从政、廉洁从业的各项规定，堂堂正正做人，干干净净做事。 这振聋发聩的六条，为全系统5万人吃了定心丸，合力由此形成。 刘建中接任山西煤炭运销集团董事长一职时是2009年1月。在当年的新春团拜会上，他提出了六个“新作为”：一是在整合煤炭资源，掌控战略货源基地上有新作为；二是在加快转型发展，切实做实市场化经营方面有新作为；三是推进物流服务业，在链的连接上有新作为；四是进一步理顺产权关系，强化基础管理，在现代企业制度的建立、完善上有新作为；五是抓好各级班子建设，在提高集团公司转型发展过程中的决策能力、执行能力上有新作为；六是面对金融危机和市场形势的严峻挑战，在稳定经营、稳定队伍、回报社会、惠及员工上有新作为。 刘建中没有让这六条“新作为”停留在纸上谈兵阶段，而是将其一一落实到实践领域。 从整合煤炭资源到多元产业布局 刘建中在业界有“煤炭营销专家”的美誉，在行业大幅下滑的2009年，他一直在思考山西能源企业如何创新的命题。2009年山西煤炭资源整合工作开始，刘建中领导的山西煤销集团一举整合兼并煤矿448座，最后保留165座。南至运城河津，北至大同新荣，西至吕梁，东至阳泉，山西省内所有地市均分布有山西煤销集团的煤炭生产业务。 刘建中说：“我们整合这样多的煤矿，就像山药蛋一样散乱，一哄而上都开采，我们管不过来，也不能这样干，要办大矿，办数字化本质安全型矿井。”办矿理念确定后，山西煤销集团不惜壮士断腕，对整合后的矿井进行二次资源整合兼并，减少矿井数量，重新规划设计布局，确定了60至70座重点建设矿井，并对这些矿井进行安全集约化管理。 同时，山西煤销集团推出了煤矿建设要一井一面、装备技术现代化等“六大阶段性目标”，并对每个目标细化，在煤矿的检查、监管、建设、生产等过程中实施对标管理，不符合条件的坚决整改。 规范了煤炭生产，理顺了主营业务，山西煤销集团进入了发展快车道。2011年，山西煤销集团主要经济指标全线飘红：营业收入1586亿元，同比增加：270亿元；煤炭总经销量2.5亿吨，同比增加6100万吨；非煤产业实现营业收入230亿元，同比增加60亿元。山西煤销集团成为省内首个营业收入突破1500亿元的国企，位列中国500强第72位，中国能源企业500第16位。 整合煤炭资源，仅仅是刘建中布局的第一步。接下来，他推行多项举措，努力推进煤炭产业资源利用循环化。实现煤炭物流产业的专业化，实现以煤化工为主的多元产业新型化。 打造一条完整的产业链，是山西煤销集团发展的必经之路。在涉煤领域，山西煤销集团着力打造煤、煤电一体化、焦炭化工、煤层气、煤机制造