基于BPR视角下企业E-Learning及学习变革.docVIP

基于BPR视角下企业E-Learning及学习变革BPR和E-Learning都是管理界近年来研究的热点问题，二者虽貌似无关，但实际上具有内在的关联性。企业过程重组（Business Process Reengineering，BPR）是以企业过程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，根据企业的战略目标和理想过程模式，对企业过程进行根本性的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性飞跃。E-Learning是指在由通讯技术、微电脑技术、计算机技术、人工智能、网络技术、多媒体技术等所构成的电子环境中进行的学习。E-Learning与其它学习方式相比，强调分布式知识和知识的共享，强调学习服务支持系统的转变，强调人员角色的转变。在企业中，人力资源开发战略是人力资源战略的重要组成部分，企业通常使用培训来开发员工以实现企业战略，获取竞争优势。知识经济的兴起要求企业能够在特定的工作环境中运用有序的思维和推理，并解决现实复杂问题中人才的更多需求。因此，引入E-learning是企业适应网络信息化时代的人力资源开发的战略选择，采用E-learning的公司可以在任何地点对任意员工进行培训的弹性，为企业获得更多战略人力资本优势提供了有力的支持。 一、BPR的基本原则 1.以顾客为导向。BPR所追求的改造是以顾客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。在传统企业活动中，企业的组织结构往往依据各自的职能来设立。从企业角度来说，这可以使企业的业务活动清晰明了，保证各部门的运作都很有效率。但是从客户的角度来说，这往往让客户觉得存在着“职能屏障”。由于部门的繁多，可能会导致客户办理业务时涉及多个部门，反而影响了为客户创造价值的效率。因此，BPR注重从客户需要的角度出发，通过构建跨部门、跨职能的团队，打破企业原有的职能屏障，使客户的业务能高效的被某个人或某个团队迅速的完成，最大限度的实现客户价值的增值。 2.以流程为导向。传统企业在组织结构分工下，过多的强调了职能的作用，而忽视了流程的作用。各种“职能屏障”在企业中有形或无形的截断了信息流、资金流和业务流，各职能部门无法从整体和战略的高度对企业流程进行有效的把握，而仅从本部门出发对流程进行独立判断和使用，造成资源的浪费和无效。在BPR的理念下，流程是创造价值的关键活动，是企业业务过程的骨架。企业要打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计工作及组织架构，使信息、资金和业务能够迅速到达目的地，最终实现企业能够统一的围绕着整个工作出力。 3.流程改进后具有显效性。BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是彻底改变作业流程。BPR抛弃了企业进行的肤浅的改变和修补，突破原有的思维定式，将过去分散在各职能部门的流程重新整合起来，应用整体优化的思想识别出各个流程中的增值业务和非增值业务，剔除非增值业务，重新组合增值业务，优化作业过程。因此，改进后的流程的确提高了效率，减少了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。 4.信息科技的运用。有效运用信息科技是流程改造中重要的一环。信息技术的一项重要功能就是能突破时间及空间局限，适时和适地将信息传给使用者，使得流程中的信息流及物流迅速地传达。应用BPR方法整合企业信息资源强调在对企业目标和经营业务梳理的前提下建立合适的业务模型，通过建立一个体现新业务流程的功能模型或数据模型，实现管理咨询与信息技术应用的紧密结合。这样既能避免了BPR的风险，又能保障企业的信息共享和信息系统集成安全。 二、E-learning中应用BPR的对策 1.关注学习者。从BPR的角度来看，E-Learning的顾客就是学习者。学习者有以个人自学为主的独立学习，也有课堂学习和合作的学习。无论以何种组织方式，学习者在整个过程中的地位都比传统教学模式下的地位得到充分提升，居于参与E-Learning的各种人员的中央，如何使这类特殊顾客的价值最大化应该成为其他参与人员努力解决的问题。其一，人力资源部门应该成为学习的指导者和E-Learning总管。人力资源部门不是知识的直接传授者，人力资源专家只是有针对性的对员工进行E-Learning的操作教育培养，强化员工对网络的依赖性，提高他们应用网络资源的努力和自主学习能力。同时，人力资源部门还要负责与其他职能部门和计算机辅助部门的联系和沟通，真正搭好学习的桥梁。其二，职能部门应成为学习内容的开发者和问题解答者。E-Learning可供选择的学习资源有社会上公开出售的学习资