企业变革和管理创新.doc

今天很高兴有机会和神龙的朋友做两天交流，听一门课要先了解老师，他是谁、从哪里来、做过什么，这些对了解这门课有帮助。　　我是学航空的，学飞机制造，80年代初毕业，毕业包分配，当时就分到大型军工企业，中国当时有苏联援建的158个项目，在“一五”期间，生产飞机生产导弹的，跟你们差不多，有几万职工，毕业半年之后就被组织任命为小头目，开始做管理了，80年代末期到广州，当时不能下海，就直接调。当时的广州有万宝冰箱、万宝电器，我在他们的空调冷柜事业部做中层干部，这是1987年的事。后来在政府管理的公司做过总经理，大型港资企业做过常务副总，出来做独立顾问之前在华润啤酒，它是目前世界上最大的单个品牌酿酒集团，产销量最大，华润啤酒的前身是华润创业，华润创业的前身是华润集团，华润进入大陆，首先进深圳，发展大陆业务，我在1997年就被猎头公司卖到那个企业做常务副总。本来应该做华润啤酒这条路的，华润啤酒的第一任常务副总和我一起出去的，后来偶然事件改变了人生的方向。多数人回顾自己的人生会说一个“碰”字，碰到一个人、一件事改变了你人生的方向，我以前做老总的时候也是像你们一样到处去听课，到处请人讲课，老师讲的好不好课间就议论一下讨论一下。有一次下了课，一个大学的领导在旁边，听我说完之后说你可以上课，后来一不注意就帮人家上课了。我第一次课间休息就有两个企业请我做内训，其中一个就是TCL，TCL上市那会儿，后来就越做越多，停不下来了，辅导过的企业有TCL、美的、大唐电信、汇源、南方航空，每个月都有。武汉地区辅导过的企业有凯迪电力、工贸家电、太平洋保险的总部，从人大、武大、上海交大每个星期都有上课，这是我个人的经历。　　做管理的朋友每天要做大大小小的决策，决策的背后有没有共性的东西、有没有规律性的东西，为什么一个决策做好了，大家有钱了，我主要研究决策背后规律性。有一个说法叫决策决定命运，为什么有的车型就卖的好，有的车型就卖不好，大家有没有发现，卖的好的车型就一定长的好看，难看的车型就一定卖不好。市面上有的车难看的就和史前动物一样，怎么能卖的好。但是反过来，好看的车一定卖得好吗。决策的背后是什么，卖的好的手机也是漂亮的，某个牌子的手机死之前出的每一款手机都特别丑。　　今天的课叫管理创新，为什么要创新呢？你今天来上课，从你出家门到现在，你碰到多少未知事件？碰到多少你没想到的事？这个世界未知决定成败，未知和变化才决定成败。李双江的事他之前想到了吗，他当了好几十年兵，做到正军级，没想到他小老婆生的儿子出了这个事，这是他没想到的，未知和变化才决定成败。由于这两件的存在我们才要创新，我们才要变革变革，未知才要变化，不学习不创新就要被淘汰，处理的结果会是这样吗，由于这两条所以我们要创新要学习。在座的各个部门都有，各个层面都有，各个层面朋友首先要理解企业，理解高层的做法，高层做这件事是为什么，做那件事为什么。这个世界有人升官升的快，说湖北有一个人30多岁做副市长，那并不算大，并不算年轻，40来岁做一个市长一点都不年轻，你想想你的手下，你如果想提拔手下，你想任用他，因为他可以理解你，因为他理解企业，因为他可以跟你想到一个方向上去，和年龄大小无关。　　做任何企业从高层到低层都有三大目标，每个企业三大目标都不例外，目标一样、而顺序不同决定了企业的生死成败，决定了人的生死成败。做任何企业都有三大目标：做强、做大、做久。任何企业都不例外，顺序不同决定了生死成败不同。这次金融危机之前，我们的媒体总是告诉各位要做强做大，其实经过这次金融危机我们都明白，这三大目标当中哪个更重要？做久更重要。做任何决策都要想到做这个决策能命长吗、活得更久吗，你的命够长才能做强做大，所以做久放在第一位，做强放在第二位，做大第三位都不要放，为什么呢？追求大的往往死的快。做我们这行有一个好处，见到的企业非常多，有的企业说起来很牛，说自己有7万多员工，有两家上市公司，熟了之后才发现其实两家上市公司都没有圈到钱，资产抵押给银行好几次了。企业做大了往往现金流有问题，说发电赚钱了，再买几万亩山，做生态能源，再卖几千亩地，准备开一个口岸，做了十几个板块最后还是发电赚钱，所以要把做长久放在第一位。　　我们看一些做久的现象，我们这门课叫管理创新，我们有一些新观念，一些和社会上一般想法不同的新观念。人和企业怎么才能做得久？我们想几个现象，说一些触目惊心的事实，大家读MBA班，总裁班等，来自全国各地的企业，在中国绝大多数省会城市、绝大多数中心城市里有钱人都是外地来的，很少有土生土长的，当官的基本都是外地来的，很少土生土长的。我去上课的时候经常开玩笑说，一个班几十上百人，来自各个地区，大家上前几堂时就互相猜谁的钱多，课上了一半都不一定猜的出来。为什么呢，我告诉他们你们班钱多的十有八九还是外地，不是土生土长本地的，一个小伙子16年