三、问题诊断分析—㈤绩效与考核存在问题分析.ppt

汇报人：*** 2011年5月23日 北京***科技有限公司个人工作报告 * * 工作报告提纲 一、基本情况简介 二、对公司及所处行业的再认识 三、问题诊断分析及改进建议 四、个人存在问题及改进措施 五、下一步工作计划 * * 我于2011年4月20日进入公司担任人力资源总监一职。 尽管我历经职场近20年，而且在前任公司后期主要负责医疗器械物流销售管理体系建设工作，但公司所面临的复杂情况还是让我一开始没能及时跟上节奏，出现了一些失误。这主要是因为不熟悉公司基本情况和运作模式所致，随后逐渐找到感觉。 为了有效开展工作，作为一名人力资源管理者，初入职首先要做的工作就是诊断分析公司当前运作状况和管理特点，这犹如一位医生医治病人，首先要诊断病症，分析原因，然后才能制定治疗方案、对症下药一样。虽然公司人力资源状况不允许我专职做调查分析，但我依然能通过充分参与具体工作，多角度、广范围地了解情况，并在简单分析的基础上，有了一些初步看法和建议方案。下述分类汇报并请给予指示。 一、基本情况简介 * * 二、对公司及所处行业的再认识 1.对医疗器械行业的再认识 作为人力资源从业人员，我此前对医药、医疗器械行业还是有所了解的，最近从网络查阅到一些信息更加深了我的认识。比如，此前盛极一时的医药领域，随着民众的呼声、政府医改，在行业发展层面（2010年中国医疗行业报告）已降至第四位，而医疗器械领域则如火如荼发展，升至行业第一位。这令我对公司发展前景充满信心。 2. 公司发展面临的机遇和挑战 良好的社会态势，给予公司良好的发展机遇，但机遇和挑战并存。医疗器械企业的健康发展取决于两个关键因素：新产品研发和严格的质量管理，这同样也是我们公司面临的挑战，我已经感受到公司对此的高度重视和优先配置力量。同时，医疗器械企业门槛低、发展快，对于集研发、生产和销售于一体的企业而言，具有创意思维的高科技人才、具有严格规范操作技能的生产人才和具有卓越敏感度的市场销售人才，均是企业的关键核心人才。如何有效引进和充分开发潜能，是人力资源部面临的重要课题。 * * 三、问题诊断分析—㈠组织结构和部门配置 存在问题分析： ⑴职能分散，功能缺失，无法体现综合实力和形成整体竞争实力；信息反馈凌乱，关联程度低，难以形成有效的决策机制，在关键事务上容易反应滞后。 ⑵反映在部门配置上，集中体现在两项业务上：一是采购、运输、库房分散在行政、生产部门，既无法保证信息通畅，又难以互相监督，且容易导致原材料供应不上或潜在的物料损失；二是质量部置于生产部，犹如“既做裁判又做运动员”，产品质量难以100%地保证，存在销售风险。 改进建议/方案： ⑴进行工作分析，按照业务职能调整组织架构； ⑵按照职能和信息关联度，将采购、运输、库房组合成立物流部或供应链管理部；按照职能相近性和技术关联度，将研发部和质量部合并成立质量技术部或研发中心。 注：此项工作已开展，方案已报李总。 * * 三、问题诊断分析—㈡职位管理 存在问题分析： 基本没有建立职位管理体系，还是建立在传统思维基础上，没有引起足够重视。在公司工作中凸显出三种缺陷： 1.在职能管理部门表现为：同级部门或部门内部人员没有职级监督或审核意识，人人自行其事，凡事均越级直接汇报或对外直接发布信息，一旦错误既导致工作被动，同时又浪费领导精力； 2.制定职级工资缺乏依据，造成薪酬结构缺陷，误导一部分人不是凭能力而简单依据年龄、学历条件要求工资水平公平； 3.造成一部分有较高追求的人，无法确定自己在公司处于什么位置，不知道如何延续自己的职业规划，体现不出职业激励成分，进而误认为公司没有发展前途而离职。 改进建议/方案： 1.建立职位管理体系和技能发展体系，为主管和本科以上级员工制定或明确职业规划（方向）。 3.在岗位设置和职责说明方面，除要求年龄、学历基本条件外，在职业经历、经验及能力等方面，应尽可能明确化、规范化、标准化，并在招聘环节充分考察和甄别分析。 * * 三、问题诊断分析—㈢规划与招聘 存在问题分析： 1.基本没有做人力资源规划，具体表现为：第一，不进行工作分析，因人设岗，职位安排和人员使用主要凭经验，随意性较大；第二，职责定位不清晰，沟通渠道不明确，大小事均直接找领导协调，增加领导工作强度。 2.招聘与录用操作不规范，具体表现为：第一，一些专业性较强的岗位，部门需求不明确