从严治行(讲稿).ppt

Corporate Banking Dept. 从　严　治　行——是贯彻落实“从严治党”方针的迫切需要和必然选择 银行特点决定了必须严格管理 金融业具有严格管理的好传统 “严”的含义 “严”在企业管理中的体现 内容提纲 内容提纲 不良资产形成的原因 内部原因分析 典型案例 典型案例 3. 违法违纪案件情况 基层行和主要业务岗位发案突出 典型案例 4. 服务投诉情况 典型案例 5. 同业比较 6. 国际银行业的教训 巴林银行的教训 启 示 内容提纲 立足治本，标本兼治 立足治本，标本兼治 1. 关于标准 过去：标准偏差，导致经营失误 科学发展观的本质要求 发达国家先进银行的一般标准 上市公司的一般标准 转变经营理念 转变考核机制 转变财务报告制度和信息披露制度 2. 关于规则 “不以规矩，不成方圆” 规则建设存在的主要问题 规则要健全、有效 制度建设的基本原则 制度设计要坚持制衡观 有效制衡的公司法人治理结构 有效制衡的决策过程 有效制衡的经营性分支机构 有效制衡的稽核制度 有效制衡的人力资源管理制度 “法贵必行”，狠抓制度落实 3. 关于问责 什么是问责制度？ 问责中存在的主要问题 问责制度的关键问题 责任追究的形式 股改处置不良资产责任追究情况 澄清对问责的认识误区 要自觉强化责任意识 4. 关于激励 激励相容约束 建立有效的激励机制 建立竞争性的用人机制 建立市场化的分配制度 吸引和留住优秀人才 创新激励方式 启发员工的自觉性 5. 关于细节 从严治行必须重视细节 服务细节 内控细节 应急细节 网点细节 协调细节 产品细节 提高信息科技应用水平 改进作风，提高执行力 小结 培育良好的企业文化 内容提纲 围绕业务大检查发现的问题，扎扎实实整改 主要原因 认真整改 切实加强风险管理和内控体制建设 内部控制体系建设的总体目标 从六个方面入手，加强内控体系建设 当前加强内部控制建设的主要任务 全面推进流程整合和人力资源管理改革 流程整合与机构重组 基层行的地位和作用 基层行的管理职责 人力资源管理改革 改革选人、用人机制 切实加强班子建设和队伍建设 紧紧抓住创新和服务，加快培育核心竞争力 以创新满足客户需求 当前要坚持标本兼治原则，从薄弱环节入手，采取有效措施防范和遏制案件，全面提高内部控制水平。今年下半年全行要完成以下任务： 加快内部控制组织建设，加大问责力度。 利用信息科技手段，控制操作风险。 加大对基层行及关键岗位的控制力度。 加大培训力度，培育合规文化。 加快业务流程整合，加强内部控制。 规范规章制度管理，提高执行力。 认真整改。 流程 整合 机构 重组 人力资 源管理 改革 推进流程整合、机构重组和人力资源管理改革是完成股份制改革的主要任务之一： 建立科学的决策体系、内部控制机制和风险管理体制 建立科学高效的管理和组织架构 深化劳动用工人事制度改革 这也是转换机制、实现从严治行的治本之策 股 改 任 务 整合目的 强化管理，控制风险 集约经营，提升效益 提高效率，方便客户 基本原则 集约化经营 扁平化管理 前中后台分离 总 体 思 路 一级分行作为区域经营管理中心，强化本部的管理控制职能，对基层 机构按业务线和产品线实行扁平化管理。 将会计核算、事后监督、风险控制、资金清算、财务管理、现钞押 运、金库管理逐步集中。 支行、分理处等营业网点改革成为服务终端和营销窗口，突出营销和 服务职能。 通过设立授信执行部、会计结算部、运营部等部门，实现前中后台分 离，防范和控制风险。 流程整合实行集约化经营、扁平化管理之后基层行应承担哪些管理责任？ 基层行的作用 战略政策的实施者 规章制度的执行者 员工网点的管理者 业务发展的组织者 基层行是道德风险、操作风险和信用风险的防范重地 基层行的地位 人员占 78.24% 存款占 78.67% 贷款占 68.95% 流程整合后，一级分行成为区域经营管理中心，二级分行和支行不是管理中心并不意味着没有管理职责，其管理职责不是体现在管理制度的制订上，而是体现在制度的执行、落实上： 让员工及时、完整、准确地理解和把握规章制度。 通过监督、检查，保证规章制度得到有效落实，防范操作风险。 及时发现制度的不足、弥补制度的缺陷，并提出修改制度的建议。 教育、引导、培养员工的合规意识，培养良好的合规文化。 所谓最好的组织包括两个要素：好的制度和好的人。过去人是第一位的；将来，体制必须是第一位的。这并不意味着不再需要伟大人物，恰恰相反，任何好的体制的第一位目标必须是发掘第一流的人才，并在系统管理之下，使最佳人才能比以前更有把握和更迅速地提升到领导岗位上来