董文标-机会总留给辛勤耕耘人.docVIP

董文标:机会总留给辛勤耕耘人人们很难将眼前这个看上去文质彬彬的“白面书生”与一位在金融市场屡掀波澜的风云人物联系在一起。董文标,这位自称向股东负责的银行家,这位走路特快、经常加班、弄得员工又爱又怕的职业经理人,其灿烂的金融人生备受世人瞩目。 “不满现状”创事业 董文标从来就不是一个“满于现状”的人。 与国内众多银行家的晋升路径相似,董文标先是学而优被留校,而后河南省银行管理学院成立,其出任副院长。1991年,董文标调入交通银行郑州分行任行长。在其任职期间,该行的业务量由2个多亿升至40多亿。其后他还出任过海通证券首任董事长。 1996年,董文标以副行长身份,与前中国工商联主席经叔平先生一起一手创建了中国最特殊的银行――中国民生银行。“当时我是第一个来到,来了条件非常差,没有钱,所以经老(经叔平)反复地跟我讲我们只有这些钱,还是借的钱,将来银行搞不成还要想怎么还人家,所以你一定要省着一点花,不能花过头了。” 董文标回忆起这段创业史,仍十分感慨,“我们办公就是一间房,晚上就睡在那间房里。现在大家都说民生银行怎么样,实际上我们一开始是很艰苦的,当时我每月拿30块钱,拿了好几年,开的车配置也非常差,是1.4排气量的欧宝,那是一个换挡车,而同业的中层干部一般都是开普通的桑塔纳。” 超凡的胆识谋略 董文标被国内媒体称为“实力不可小视的技术型干部”,被国外舆论评论为真正按商业规则运营的银行家。在执掌民生之前,董文标就已在金融界崭露头角,创造了好多奇迹。在民生银行,董文标找到了归宿感,不俗的表现使得他在2000年得以“扶正”,开始独当一面。2000年5月,时年43岁的董文标全票当选为行长,成为民生银行第三任行长。 2000年11月,在董文标就任行长仅仅半年后,就领导民生银行走进了中国资本市场,迈出了历史性的一步,引起海内外轰动。 如今,民生银行的资本充足率从10.48%提高到23%,大大增强了抗御风险的能力;“民生”上市在证券市场成为热门话题,5000多万投资者争相了解这家颇具特点的银行,一时间,民生银行,名声在外。这些都验证了董文标当时决策的正确。 董文标俨然是一位运筹帷幄的大将,他的思维令常人难以同步跟进。董文标要把民生银行办成一家零售银行,一家有特色的股份制商业银行。在以存贷款业务为主、争抢大客户大行其道的中国银行业,这种想法无疑是超前和胆大的。 董文标认为,现在银行风险主要表现在三方面:信贷风险、操作风险和市场风险。可以说操作风险是现在比较突出的一个问题,最近暴露的银行业的几桩恶性案件其实都是出现了操作风险。于是董文标使出集中化管理的招术,这是民生银行防范操作风险的主要制度保障;在结构上实现扁平化,这种机制能够有效避免风险。 2009年11月26日,一波三折的民生银行赴港上市大功告成,这一资本巨头又要在海外敲起威风锣鼓。 打造团队及团队的吸引力 一系列的创新举措源于董文标对生活的热爱、追求,他跟董事会说,“我带给民生银行的绝不是多少亿的资产,而是留给民生的观念、系统和这个团队,以及对它的这种提升。”目前民生最大的魅力在于它的团队及团队的吸引力,这也是民生银行难以复制的竞争力,一般来说,进了民生的员工都不轻易离开,董文标对此深信不疑,“我从不挽留任何员工,包括业务骨干,他们要走只有两种可能,或是有更好的发展,或是承受不了民生的压力,而前者一般不会发生。” 几年以前,民生的很多员工对董文标的某些做法都不理解,甚至认为他有些“心血来潮”,包括这一次零售业务革新。民生的一位中层干部颇有感慨地说,“很多时候,董行长的观念都是超前的,很多部门老总都感觉跟不上他的理念,要完全领会需要时间。” 正因为如此,董文标想尽力把思想工作做好,他告诉记者,他几乎每天都与下属交流,每天都会擦出新的火花。公司业务部的一位主要负责人,原来在兄弟行的一家支行工作,来民生没几年,就成为了一把业务好手,他说民生银行这个地方是烈火金刚的宝地。 严格规范的管理 翻开民生银行《授信业务基本流程》,“授信申请、授信调查、授信评审、贷款发放、资产监控、不良资产清收”清晰可见,六大步骤环环相扣,既彼此独立又相互制约。 新官上任三把火,董文标上任后的第一件事,就是将分行行长的贷款权全部拿掉,让行党委委员退出审贷委员会。 董文标从2000年上任伊始,就给授信人员制订了“授信责任书”,强化授信责任管理,建立授信业务岗位职责,包括规范化的考核管理、常规性检查评价,实行严格的授信风险管理“问责制”,并启用了“风险引咎辞职”制度。如今,每一位授信人员拿到手中并郑重签下自己姓名的“授权书”已被“授责书”所代替。尽管只有一字之差,但对整个内控机制的建立与完善却意义深远。 董文标