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企业CIO该如何激励自己项目组成员 所有的管理中，人的管理是最难的。想了解每一个人的需求，谈何容易！想要激励他们，就要在了解的基础上，尽力提供他们想要的。可是，他们到底想要什么呢？陈新困惑了…… 　　已经是晚上9点多了，永安汽车集团公司的信息部依然亮着灯，公司的CIO陈新还没有走。近来，他有些心烦，为着公司的ERP项目。 　　永安汽车集团是一家生产公交用车的中型制造厂，公司在当地也算是小有名气，各方面都走在行业的前列。信息技术的应用自然也不例外了，从办公自动化，财务软件的应用，到技术开发部的“甩图板”工程，一直都是市里的信息化示范企业。 　　公司老总算是接受新生事物比较快的领导，对IT部门的重视也是有目共睹。看到一个个项目的成功应用，尝到甜头的他在去年年底的年度规划会议中，提出了要在公司范围内全面推行计算机管理，提高公司的整体管理水平，要求信息部在今年一定要完成ERP项目的实施工作。 　　在信息部打拼了三年多的陈新，早已成为信息部的技术骨干。刚好前任有新的任命，陈新就顺理成章地成为新任CIO。刚上任的他，自然想在新的岗位上有所建树。对于公司老总交和的如此重大的项目，他充满了激情，也投入了自己全部的精力。 　　从项目的调研，软件和实施咨询商的选择，他都亲力亲为。他不但自学了很多ERP方面的知识，还到其他兄弟单位去考察。可情况并不很乐观，几乎所有的公司都遇上了这样那样的问题，陈新暗暗下决心，一定要把这个项目做好，在行业内树立一个典型。 　　功夫不负有心人，公司的ERP项目在5月份终于正式启动。陈新作为项目负责人，和实施咨询商的项目经理一起，组建了项目实施小组。项目小组除了实施方派出的咨询专家，主要由各相关部门抽出的技术骨干，对部门流程熟悉的人员组成，当然，信息部的所有IT人员也加入了这个实施小组。 　　一切都还顺利，项目按照进度紧张而有序地进行着。转眼到了项目原型的最终确认，基础数据的准备和转换阶段，离计划11月份系统试运行还有2个月的时间了。这时候，陈新才发现，数据准备小组的情况不容乐观。数据量大，基础数据混乱，而且系统对数据的准确性、完整性要求都很高，需要花费大量的人力去整理。如果没有数据，系统如何运行得起来？ 　　为了不影响项目进度，陈新决定让项目小组中其他模块的实施人员，IT技术人员都加入了数据准备组，临时又从其他部门抽调了一些人员。这下，项目小组从起初的12人增加到20人。并且制订了详细的工作目标，当天的任务必须当天完成。这样持续了二周，项目小组都处于满负荷的工作状态，加班加点成了每天的习惯。早则晚上7、8点，晚的时候甚至过12点。 　　小组成员开始怨声载道，特别是那些年轻的技术人员，每天面对这样枯燥的工作，既不是他们的兴趣所在，还学不到什么新的知识，哪里受得了？倒是那些后加入项目组的，学习兴趣浓郁，工作积极认真，特别是有几个负责仓库数据的员工，年龄偏大，知识层次低，但虚心好学，每天加班都没有怨言。 　　陈新为激励项目组成员，也算是绞尽脑汁。他明白要调动起每个人的积极性，让他们主动去做好自己的工作，承担起职责来，才能事半功倍。为此，他专门向老总申请了专项经费，用于支付加班费，以及提供餐点、饮料等，还在定期的项目小组会议上，向大家许诺项目成功后，会依照每个人的工作业绩进行奖励，这多少起了些作用。 　　可是时间一长，面对各种各样的困难和压力，有些人情绪又有波动，这种情绪会很快传染到项目组的其他成员身上。 　　比如今晚，其实工作还没有完成，但陈新看着一张张无精打采的脸，索性早早地就让他们回家了。他觉得，他们需要放松一下，他自己，也需要好好地休整一下。这一段，总是忙于救火，解决突然冒出的各种问题，他都很久没静下来想一想了。 　　是啊，所有的管理中，人的管理是最难的。最重要的，是人心很难揣测，而且也是多变的。想了解每一个人的需求，谈何容易呵！想要激励他们，就要在了解的基础上，尽力去提供他们想要的。 　　如果工作能满足他们的愿望时，他们就一定会主动地去做好每一件事。可是，他们到底想要什么呢？是要物质的激励还是精神的奖励？是经济收入？是安全感？是职位？是未来的发展？还是自我价值的实现？ 　　陈新困惑了…… 　　激励的关键是激发内趋力 　　在项目开展过程中，常常由于项目成员拒绝服从指示等事情困扰了很多负责ERP实施的项目管理者。 　　项目团队管理一直是一个世界性的课题，关于此方面的论述也非常多，可谓见仁见智。一般认为，将肩负参和项目运作的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程称为项目团队管理。项目团队管理的好坏将决定项目实施在多大程度上的成功。ERP实施项目更是如此。 　　然而在项目开展过程中，常常由于项目成员不愿做额外的工作或者加班，不能按时达到标准。迟到、早退或旷工，拒绝服从指示等事情困扰了很多