系统思考：学习型组织的基础建设之一-中山大学管理学院.DOC

學習型組織與發展 胡國強 中山大學企業管理學系 89.8.12 「第五項修練：學習型組織的藝術與實務」一書作者聖吉發現：許多在快速成長中的傑出企業，若干年後，好景不常；其失敗原因雖多，但主要是因為組織中各種活動及所需資源在整體互動關係及時間安排（尤其是前置時間如人才培育、產能擴充等所需時間）常搭配不當，甚或未曾考慮所致。而當組織活動速度加快時（無論是自己希望快速成長，或是被環境所逼必須做大幅變革），整體動態搭配與調整更加困難，以致顧此失彼，愈想解決問題卻愈把問題弄糟，終致惡性循環而快速崩潰。眼睛是眼睛、鼻子是鼻子，個別看起來都很美，但是位置如果搭配得不好，臉就不美了；部份的集合並不等於整體，屬於整體的是那份搭配。 聖吉認為學習型組織基本上是一種「創造性組織」，也就是組織的結構與工作環境之設計使得其成員之創造潛能得以發揮，它不僅能使組織成員的創造潛能得以發揮，更要將組織的整體動態搭配之能力提升；員工不只是工作得有績效，而且工作得有意義；成員們互相信任、學習、有默契、有共同願景；以開放的心靈不斷地成長，使人格更趨成熟；不僅對市場變動快速地適應，進而能不斷增進其創造之能量。 在全球經營環境快速變化競爭日劇的亂局中，企業必須盡快學會組織內部快速調整外來一波又一波衝擊的能力；因此，發展出應變力佳、創造性高而韌性又強的學習型組織就深具其重要性與迫切性。聖吉在輔導一些企業邁向學習型組織時，其輔導過程是由企業最高主管開始，主管以真誠、正面的態度面對事實，不斷地自我成長、成熟、自我超越；打破不必要的認知障礙，由內心深處開發潛能，取法乎上，並能以身作則，向周遭擴散，由想法的改變，潛移默化，漸至行為的轉變，而使組織群體產生群己一體感，分享共同的願景，並以開放的心智與團隊學習的方式，實現共同的願景。但更重要的是訓練企業經營者及各級主管整體動態系統思考的能力，藉由擴大思考的時空範圍，模擬推演各項策略、政策、措施或行動所導致一連串可能後果的因果循環思考（而非傳統時空範圍侷限的直接因果思考），來瞭解影響各種變化現象型態背後的動態結構（而非片片斷斷事件的因果分析），進而在適當的時間掌握關鍵，並於事前處理問題的一種技能，以避免採用短期或局部效果極佳但卻會導致長期或整體不利的一些策略、政策、措施或行動，或是愈想改善問題反而愈弄愈糟的一些與直接因果思考相違的困境。藉由以上諸項能力的培養與組織體質的改善，可使組織以其內部優良之整體搭配結構，因應其對外部市場快速變化之調整，不斷學習並增進其創造之能量，而得以穩定成長。 壹、系統思考 系統是一群彼此交互影響的單位/份子/元素，為追求共同目標而存有某種相互依存的組合。系統思考是一種以因果回饋環路及時間滯延為結構的動態整體思考，系統思考者對事件的前因後果及其影響做全面性考量，擴大個人的思考空間與時間，把事件放在它所處的系統中思考。系統思考是五項修練中的核心，它訓練我們如何擴大思考的時空範圍來瞭解問題所處系統的全貌。它有一組特定的工具及技術，以瞭解不同系統所擁有的特質。它以系統動力學的「電腦模擬語言」，將一些看似獨立和片片斷斷的事件或數據整合起來，以瞭解產生變化型態背後的整體互動關係。系統思考的最高境界是當系統運作不理想時我們如何運用它來重新設計一個理想的系統。這就需要如品管大師戴明博士所說的「系統的深度知識」。系統思考主要的訓練工具是模擬與系統基模，一種融入傳統智慧，以簡單因果環結合而成的圖形。 系統思考的法則 1.今日的問題來自昨日的解：每一個解答會引發出另一個新的問題來。 2.如果不瞭解系統；愈用力推，系統反彈力量愈大。 3.漸糟之前先漸好。 4.顯而易見的解往往無效。 5.對策可能比問題更糟。 6.欲速則不達。 7.因與果在時空上並不緊密相連。 8.尋找小而有效的高槓桿解。 9.魚與熊掌可以兼得。 10.不可分割的整體性。 11.沒有絕對的內外。 貳、個人自我超越 願景(Vision) 創造、再清楚地勾勒出所期望的狀態（第五項修練，天下文化） 有願，才有力 只要找到路，就不怕路遠(證嚴法師) 緣、信、行 從零到無限：引爆生命行動力(知英文化) 參、改善個人心智模式 肆、建立組織共同願景 弔詭：看似衝突、矛盾、荒謬卻完全正確或可以成立的陳述。例如建築學上有一個「弔詭律」，就是/作法，融合而成，所衍生出的一種管理方式。 動物園 典範移轉：「目的-流程-人」取代「策略-結構-制度」 新組織：網路的、扁平的、彈性的、多元的、跨地區的。 組織改造由文化開始：領導者從新出發、組織文化再塑造、策略再調整、人員再學習、組織資源再生、作業流程再造。 十字訣：本、末、先、後、輕、重、緩、急、進、退。 中華汽車副董林信義 弔詭中的新組織 在科層（金字塔）組織裡，工作分工精細，職掌明確，標準化程度高，組織規模大；若在威權體制下，主管一個命令，