大连苏尔寿公司精益生产方案设计与实施.doc

大连苏尔寿公司精益生产方案设计与实施 我们公司标准线的生产方式是流水线生产方式，各个区域按照生产计划来安排生 产，由于害怕某个合同有意外发生(比如用户延迟发货，设备故障)等发生，因此每一 批次生产计划的产量都比较大，而每个区域都是按照此生产计划生产的，泵部件从外协 返厂检查合格后入库，装配区根据生产计划开领料单领件生产，直到所有此合同的部件 全被领出，此生产计划才算结束。 生产线基本是按照工序顺序来布置的。但是各工序距离较远，物流线路很长，设备 摆放比较宽松，现场成品，半成品堆积严重。由于每台泵只有在所有部件到齐的情况下 才能组织装配，而往往到了装配现场，才发现少件缺件的情况，因此造成很多在制品在 现场的停顿，半成品库存堆积现象普遍存在。图3.2为大连苏尔寿公司生产流程图: 从图表可以看出，供应商的合格率是非常不稳定的，而按时交货率是非常低的，基 本都不是按时交货。 3.3问题存在的原因分析 3.3.1传统生产方式的不适应 精益生产采用拉动式生产，保证物料在整个生产过程中的流动状态。传统的推动式 生产会因为下道工序出现一点问题而造成在制品或产成品堆积现场，无法保证“流动” 状态。在大连苏尔寿公司亦如此，尤其在装配场地，常常看到泵头堆满通道，因为底座 没到货或试泵站无法安排试验而无法向下道工序转。实现拉式生产，会消除在制品或产 成品库存，根据顾客实际需求来安排生产，使产品在生产线上更加和谐。 大连苏尔寿公司的生产过程属于专业化分工明确的生产方式，每道工序都有其生产 特点，目前通过现场拍摄分析来看，发现大连苏尔寿公司现有制造系统陈旧，生产方式 还是原始的命令式的推动式生产，并没有消除浪费，并且工作效率不高。生产过程中也 常常出现等待或滞工的现象，生产周期长，缺乏灵活的处理能力，市场响应能力差。传 统的推式生产方式己经不适应现有的生产环境，需要运用看板系统实现拉式生产，并实 行小批量柔性生产来降低在制品，从而从根本上解决生产流程中出现的等待、误工、浪 费的现象。 3.3.2生产布局的不合理 精益生产是以消除不增值的产品等待，多余的运输，和其他延迟的活动来达到降低 成本、缩短生产周期和改善质量的目的。在我们的生产中，通过精益生产的理论分析及 现场实际数据分析，发现布局并没有按此要求设计。各个工序之间距离很远，并且物流 路线长，工具看板摆放很远，工人拿取非常不方便等等。因此必须先确定布局，此为实 现精益生产的前提。通过生产布局的改善，会大大减少浪费并且提高效率。同时减少工 人的移动，设备的利用率也会得到提高。 3.3.3工序作业的不标准化 工序设备及人员配置作业不尽合理，经常出现多处设备闲置及人员等待时间，并且 相同工序的作业方法和作业时间也不一样，产品质量和生产进度控制起来很困难。生产 能力存在较大的不确定性。标准化作业是精益生产的主要工具，实施标准化作业可以大 大提高设备利用率同时提高工人的工作效率，而且也会缩短生产周期。 3.3.4生产现场管理的不明晰 现场管理在精益生产过程中是非常重要的内容，管理的好与坏直接关系到产品的质 量、生产的效率、工人的安全等各个方面。精益生产对现场管理要求很高，通过改善工 作环境来提高工作效率，改善员工的工作面貌，提高工作热情，从而生产出更好的产品。 精益生产的现场管理包括5s管理及可视化管理。而目前公司生产现场脏、乱、差，区 域划分不清楚，标识更不清楚，工作区域也十分拥挤，因此需要5s来彻底改变工厂面 貌。同时通过可视化管理及看板管理，可以大大提高工人现场工作积极性，同时可以暴 露现场的不安全因素，减少不必要的浪费。 3.3.5对供应商管理的疏忽 目前部分供应商与大连苏尔寿没有形成长期的、战略合作伙伴关系，双方处于不稳 定的合作状态。大连苏尔寿现有的供应链和采购管理流程因历史原因基本上从合资公司 延续而来，带着很深的计划经济的痕迹，存在着供应商数量过多、规模偏小、布局不合 理、工艺水平参差不齐、管理不规范等诸多问题，未能很好地建立起对供应商的优胜劣 汰的动态管理机制。 现在，我们的供应商数量多却不精，铸件返厂质量差，交货期不及时，严重影响了 我们泵产品的交货期及质量，为了配合公司的拉动式生产，就要全力改造供应商，加强 对他们的管理，充分发挥他们的作用。拉动式管理就是把供应商的生产过程与企业自身 的生产过程联结成统一的生产过程来实现的。这就要求我们与供应商共享信息，结成统 一战略联盟伙伴关系，荣辱共存，这样才能实现供应链的优化。 3.4引进精益生产方式的合理性 综上所述，由于组织结构的不合理，传统生产方式的不适应，生产布局的不规范， 工序作业的不标准化，现场管理的不明晰以及对供应商管理的疏忽，将直接影响整个生 大连苏尔寿公司精益生产方案设计与实施 产系统的柔性，此时需要一种新的生产管理方法来改变目前的