人力资源管理期末报告 台积电公司.doc

國際人力資源管理期末報告 指導老師：李麗說老師 組員：許心儀、陳怡萍 蔡雅億、施文彬 李佳澤 緒 論 隨著時代變遷快速，企業的管理策略亦跟著轉變，產、銷、人、發、財五管中，尤其是人力資源在現代的管理策略中佔有越來越重的地位，企業中的所有命令與決策都與「人」息息相關，如何有效地管理和運用人力資源，已成為企業經營成敗的關鍵。就靜態觀點而論，組織乃是二個人以上，所形成的合作體系；就動態角度而言，組織為運用資源、創造價值與分配價值的過程。無論是靜態與動態的角度，「人」均是組織中無可替代的資產。一個組織或企業，若能完善而有效的管理人力資源，就能有效整合資源，擬定戰略。 本組以宏碁股份有限公司做為研究個案，宏碁為台灣資訊產業中自創品牌與國際化的先驅，也創下了企業變革與轉型的成功典範。宏碁自創立以來，一直以「打破人與科技的障礙」為企業理念，期望藉由不斷創新，提供消費者簡單、易用、可靠的產品，滿足各種不同需求，並提升人類生活品質。面對龐大之企業體裁，採取目標管理、充分授權之管理方式，使各事業處能充分發揮，快速滿足客戶需求。宏碁公司營收及獲利成長的關鍵，是掌握與時俱進、可長可久的「新經銷模式」，宏碁與第一流的供應商及通路伙伴合作，共創雙贏；宏碁藉由具彈性、有效率的供應鏈及經銷通路，能以極有競爭力的價格，及時提供滿足消費者需求的產品及服務。 宏碁在雇用員工時，恪遵全球各據點當地的勞動法令聘僱員工，以聘用當地人員為主，秉持機會平等的原則，透過公開遴選的程序招募員工，不分種族、性別、年齡、宗教、國籍或政黨，禁止僱用童工，適才適所、唯才是用，追求組織成員的多元化，以強化競爭優勢，於全球各地招募多元化的優秀人才。透過新進人員訓練、通識課程、職類別專業訓練、主管管理才能發展及線上學習等方式執行，為確保訓練之執行品質，所有訓練皆依照「內外部訓練管理程序」辦理。訓練重點在於強化各層級主管的領導管理能力，輔以其直屬主管的工作教導，以提升其人員管理能力，帶領團隊達成目標。每位員工皆可透過多元發展途徑提升其專業能力。在公司內部，包括在職訓練、工作輔導、工作調動、講座、線上學習等；在公司外部，可參加專業研討會、國外知名大學及訓練機構之短期訓練課程等。宏碁用人哲學是以姜太公釣魚的方式─願者上鉤，因為宏碁訓練員工的方式符合未來社會發展所需，因此必定會有「願者」前來「上鉤」，宏碁除了要求某一段特定時間的績效之外，還會要求員工的未來發展能力能夠符合公司發展目標，不僅有主管評估員工過去整年考績績效，還會與其他部門主管一起探討員工的未來潛能，以作為獎勵、調整職務及升遷的依據，並且重視員工對組織的目標貢獻度以及未來發展潛力。 在薪資政策的制訂上，宏碁遵守全球各據點當地勞動法令之要求，並且諮詢企管顧問公司在全球各地區之薪酬調查資訊，以確保公司提供的整體薪酬在各地區人才市場中具備競爭力。另外，宏碁也會依據公司獲利狀況、單位及個人績效發放獎金，以獎勵優秀績效的員工，以宏碁台灣區為例，設有績效獎金、員工分紅獎金等，以及依照法令規定的基本福利外，另提供團體醫療險，並參考各地風俗民情，提供員工優質的福利。 人力資源管理本身就結合了科學與哲學，明確人力資源管理的職能不只是執行性的，還是戰略性的，在經濟發展成熟的體系下，人力資源管理必須配合才能爭取最佳的資源效益。現代經濟講求平衡及配合，提升管理效能和素質需要人力資源配合以作平衡，用最適合的人做最適合的工作。因此人力資源管理，在企業當中扮演相當重要的角色，唯有善用它才能達到人適其職，職得其人，適才適所的目標。 目 錄 公司簡介 人力資源管理策略 徵 選 訓 用 薪 結論 參考文獻 公司簡介 宏碁創立於1976年，為台灣資訊產業中自創品牌與國際化的先驅，也創下了企業變革與轉型的成功典範。 宏碁從2000年底大幅轉型以來，專注於發展全球資訊產品的品牌事業，主要從事於自有品牌的個人電腦及周邊等產品的研發、設計、行銷與服務。2007年，宏碁成功併購美國Gateway公司(含eMachines品牌)及歐洲Packard Bell公司，達成鞏固歐洲站穩美國，確立全球第三大品牌的策略並且建立了有效的「新經銷模式」，與一流的供應商與經銷商發展出長期、良好的合作關係，充分運用了通路和供應商伙伴的資源，並與他們分享利益，搭配上精準的全球運籌能力，以及本身所擁有的品牌行銷、產品開發和了解市場等優勢，提供消費者真正需要的產品與服務。 宏碁於2007年成功併購美國Gateway公司及歐洲Packard Bell公司後，形成一家擁有多個PC品牌的集團，達成鞏固歐洲、站穩美國、確立全球佈局的策略。宏碁集團持續以打破人與科技的障礙為企業理念，決定以多品牌策略行銷全球，提供各地消