方光明“三板斧”.docVIP

方光明“三板斧” “我的第二次创业就从它开始了！”方光明在接受《浙商》记者采访时，紧抱着“网娃”玩具，发出他标志性的爽朗笑声。 在这笑声背后，是他一贯的自信心。他正在努力创建一种新的商业模式：即把他擅长的毛绒玩具产业作延伸,以销售玩具为起点，消费者从所购玩具中获得密码后参和由公司打造的大型养成类益智网络游戏，最终实现循环销售玩具。 这一创意，把普通玩具和网络紧密地联系在了一起,又通过网络有效地增强了消费者和玩具的粘连度。方光明和他的海利集团正进入了一个全新的领域。方光明的创新之举使他有理由成为中国未来的一颗商业“新星”。 方光明说：“这不仅是一个文化创意的过程，还是一个传统产业升级的过程。” 现在，他花在网络游戏上的时间占据了生活的大部分。 方光明把80%的精力用于培育他的“网娃”上，所有的网络中游戏故事他都参和。他领养的宠物在游戏里的级别也从“幼儿班小朋友”上升到了“高中生”。同时，他身边的人，包括公司员工、学校老师、教育专家等也和他一起玩起了游戏。 方光明的“三板斧” 本刊记者 何晓春 这是一个较为普遍的疑问：类似的玩具制造型出口企业浙江遍地都是，玩具制造并不是海利的核心竞争力；但如果说网络游戏是海利集团的核心竞争力，反过来思考：能做好游戏的大佬如巨人、盛大等企业，要在浙江或是广东找一家玩具企业难道很难吗？面对这些潜在的竞争者，方光明有没有招？ 对于业界来说，他们好奇的是，方光明如何化解上述弊端,而又将玩具和游戏有机结合起来。换句话说，这才是海利集团寻找的真正的核心竞争力。 “我知道市场要什么” 听说了海利的“网娃模式”之后，巨人网络副总裁汤敏向《浙商》记者表示不看好，理由是她认为网络游戏开发已够折腾了，同时进行玩具生产、销售渠道建设肯定忙不过来。 “我们这种模式，做网络游戏的肯定不愿意做。‘网娃模式’对于我们玩具企业是往高端走，对于网游企业是往低端走，他们印刷点卡赚钱太简单了。”方光明告诉《浙商》记者。正如我们通常说的做了房地产的企业再也不愿意做实业一样，赚了快钱的网络游戏企业同样不愿意赚做实业的辛苦钱。 况且，“网娃模式”的水并不浅，可不是谁都能“玩”得转的。“网娃”模式的本质，在于网络游戏“线上”和玩具“线下”二位一体。而从“线下”走到“线上”，显然比从“线上”走到“线下”要容易得多。 走进海利玩具的样品室，记者几乎被“雷”倒了，据说里面有9000多个款式的样品。“这是网络游戏没有，但我有的资源。”方光明告诉《浙商》记者，“在网上画一个可爱的玩具很简单，但要做成现实的玩具却很难。比如QQ有几百个头像，但要全部做成玩具却不容易。” 虽然海利玩具一直以来缺乏独立自主的销售渠道，但长达16年的玩具生产制造经验赋予了方光明敏锐的市场嗅觉，他清晰地知道什么样的玩具有市场需求。这也是方光明亲自参和所有网络游戏故事的原因之一，海利玩具虽然收购了一支韩国团队专门从事网络游戏开发，但游戏团队侧重创意，互联网商业运营能力先天不足，只有和海利集团自己的营销队伍密切配合，才能更好地对接市场终端。 多次转型打好基础 在2007年，因出口订单剧增，有100多家玩具厂、3万多人为海利生产玩具，每家工厂至少有2人常驻抓质量。“如果几年之内我们的内销市场做到30亿元人民币的产值，最起码会有10万人同时为我们做玩具。这10万人怎么管理？即使是找别的企业OEM（代工生产），如果管理不善导致质量问题，对一家要做品牌的企业来说是致命的打击。”方光明告诉《浙商》记者。 在海利集团的玩具生产基地，有初中学历的基层员工；在上海和杭州的IT研发基地，有韩国员工和高学历的员工。能带动数万人的就业大军，同时管理这么多不同层次不同文化背景的员工，是方光明做企业迄今为止最为骄傲的事情。能解决这么多人就业的产业，不仅能得到政策支持，而这也在无形当中提高了门槛。 对于方光明来说，在这次转型过程中，生产环节、网络游戏、销售渠道的难度系数分别为25％、35％和40％。生产管理是方光明的拿手好戏，他有着16年劳动密集型制造企业的管理经验。但对于技术密集型的网络游戏企业来说，生产管理并非易事。方光明说：“网游企业在游戏方面肯定比我懂，但生产制造肯定没我懂；而在销售渠道的建设上，我们都不具有优势。” “网娃模式”产业链长跨度大，但机会会留给有准备的人。方光明早已为今天的转型打好基础：他管理过多家合资企业，产业链横跨玩具、化纤、光电和金融，既有最传统的生产制造企业，又有海盐第一家国家级高新技术企业，还涉水小额贷款公司；收购过名噪一时的浙江超同化纤，成功转让过自己的企业，还对其他企业做过财务投资…… 获得乾坤挪移的能力 可以说，方光明这次转型，得益于以往的每一次