彩虹集团财务管理制度设计框架.docVIP

彩虹集团财务管理制度设计框架 彩虹集团现行财务管理症结诊断和分析 缺乏有效制度 会计信息失真 会计信息不及时 内部控制失效 权力分配与制约失当 预算考核制度不当 机构运作失灵 资金控制不力 …… 彩虹集团加强财务管理目标 制度设计基础 目的 统一规范财务管理，维护国有资产的保值增值，维护的投资者和债权人的合法权益。 增强集团运作的效率性和安全性，提高公司经济效益。 财务管理人员在经营管理中应遵循的规范说明。 制度的适用范围 从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体 预算的内容 每一项预算都由： 预算针对的标的：如收入、支出、现金、利润等 批准预算、考核预算执行情况的部门：如A厂的预算由集团财务委员会批准通过并考核 执行预算的部门：各分子公司执行其收入预算、管理部门执行经费支出预算 对预算执行过程进行监控的部门：如集团财务委员会或分子公司财务部门 预算指标 预算的考核指标（执行者责任、控制者责任） 预算年度 预算的制定和审批 预算的制定 预算的制定是一项非常复杂的工作，要以企业的方针、目标、利润为前提，并结合企业长期发展和短期利润，做出全面的、详细的、可依据的工作计划。 预算的年度划分 以企业生产期间划分，以生产旺季结束后一到两个月为新预算起止时间 以自然年度划分 预算目标的制定 集团公司考虑企业的整体长远发展，各分子公司考虑企业的短期和局部利益，在制定目标时可由各分子公司经营层和集团公司管理层共同预算；也可由分子公司依据集团公司发展发展计划制定，由集团公司审批。 预算的调整 预算的调整只基于一种情况，即预算年初制定预算的环境预没和实际的环境发展产生了很大的出入。 预算的调整应由制定预算部门提出，并报预算审批部门审批。 预算目标体系 应全面 应尽可能的量化 应具有现实性，理论是经过正常的努力可以达到实现的目标 责权利应统一 收支平衡编制原则 以充足的资金来源保证资金使用 利润考核中心预算 预算年度收入预算计算方法 自然增长法 零基预算原则 同行业先进指标法 收入预算细分 横向按组织结构拆分 横向按产品、项目拆分 纵向按时间拆分 纵向按组织层次拆分 收入预算报表体系 预算年度成本预算计算方法 产量预测法 配比法 利润即定倒推法 成本预算细分 按收入细分结构进行细分 成本预算报表体系 利润预算计算方法 费用控制中心预算 费用预算计算方法 事务计算法 费用预算报表体系 资金预算 资本性投资资金预测 资产性投资资金预测 项目投资资金预测 可获得资金预测 资金缺口预测 重点项目预算 涉及到整个公司的整体利益和长远发展的项目 市场品牌项目 科研开发项目 重大产业投资转型项目 …… 容易失控、引发管理问题的项目 差旅费 办公费 餐费 …… 预算外收支 预算控制 预算控制机构 预算执行部门 预算控制部门（财务） 预算执行情况报表 月末、季末、年中、项目阶段预算执行情况报表 预算报警 预算问题分类 预算的不合理——调整预算 环境变化——调整预算 执行不力——追究执行责任 控制不力——追究控制者责任 预算调整 主动预算调整 环境的变化 企业目标的变化 被动预算调整 问题发现——问题分析——预算调整 决算的评估和绩效考核 决算报表体系 预算执行结果评估的原则 综合评估原则 与“事”结合评估的原则 自我评估与管理层评估相结合 相对评估方法与绝对评估方法结合 下年度预算制定 资金管理 内部结算中心管理 内部结算中心设置（与当地银行管理规定有关） 内部银行管理 对外贷款融资 对外投资管理 资金使用审批制度 内部审计制度 内部审计部门架构 内部审计部门权责 内部审计内容 审计意见的处理 会计信息系统 利用先进的计算机技术是加强财务管理的一个重要手段，计算机系统以及强大的信息及时性、准确性可以使集团型企业非常快的掌握整个集团及下属各分子公司的财务信息，以进行监控、做出决策。 对于集团型企业的财务电算系统一般性的讲有两种方案： 一种是采用专用线路（ISDN、DDN、宽带）在集团总部与下属子公司之间形成高速数据通道，财务数据集中存放在设立在总部数据服务器，上所有的数据处理工作在集团总部完成，在各下属公司只运行简单的数据录入和查询系统。 采用这种管理方案，可以将各子公司的财务数据存放在集团总部，因此对各子公司的财务数据可以随时进行账簿上的审计、汇总和分析，也可以以配合预算管理系统，进行完全实时的预算报警。这是一种国际上目前比较先进的管理方法。 但这种方案的缺点也是很明显的，就是投资较为巨大，系统稳定性差。 第二种方案，各子公司独立使用自己的电算化系统，对于会计信息定期进行汇总。这是一种较为稳健，也较为传统的一种管理方案。缺点是实时性差，容易受到人为因素影响，一般只能在会计期间末得到整个