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（二）购并目标规划 　　购并目标规划是指管理总部基于战略发展结构或并购战略目标，而在购并前对企业集团实施购并须具备的各种条件和能力、目标公司的发展前景以及技术经济效益等情况，进行战略性的调查和综合性论证，藉以估量自身的能力与优劣势所在，判别市场存在的潜在的威胁，寻找成长的机会点与发展形式，从而为特定并购目标的订立，购并标准的厘定，合适购并对象的选择，配套筹资方案的策划等整个的并购决策提供可靠的技术、商业、财务和管理上的依据与信息支持。 四、怎样选择购并对象 （一）战略符合性标准 如由于资源与管理能力的限制不应考虑的产业，或购并对象必须能够与集团在生产、销售、技术等方面存在着广泛的协同互补基础等。 必须能切实反映出企业集团战略目标的方向，而且依此标准所搜寻到目标公司也最符合战略发展的需要。具体操作时，管理总部可以结合发展战略于具体的策略动机，从产业类别、企业规模、财务状况、地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面设置若干购并标准或资格条件，并按照重要性排序，分别确定不同的分值，依此找寻备选目标公司，并与购并标准比较打分，分值达到规定水平的则拟定为意向性购并对象，然后展开具体的购并活动。 （二）、目标公司的财务标准 如用财务指标表示的购并规模的上限或可容忍的购并价格范围。 在对目标公司的选择上，除了强调遵循购并目标外，还应结合集团自身的财务资源能力与管理控制能力而对目标公司购并的财务标准作出限定，包括目标公司的规模标准与价格上限标准。前者取决于并购后总部管理控制能力的有效限度；后者则与企业集团财务资源承荷能力密切相关。无论是目标公司的规模标准抑或购并价格的可容忍限度，要作出较为确切的判断，企业集团必须以持续经营的观点，借助恰当的估价模式而对目标公司的价值进行合理估测。 五、目标公司的价值评估就财务角度而言，估价的方法大致分为贴现模式（包括现金流量贴现模式、收益贴现模式、股利贴现模式等）与非现贴现模式（市场比较法、市盈率法、股息法、账面资产净值法、清算价值法等）。在贴现模式中，最为合理的是现金流量贴现模式；在非贴现模式中，应用较为广泛的是市场比较法、市盈率法及股息法。具体内容参见教材第156-167页。 （一）、贴现模式（现金流量贴现模式） 1．已知目标公司息税前经营利润为3000万元，折旧等非付现成本500万元，资本支出1000万元，增量营运资本400万元，所得税率30%。 要求：计算该目标公司的运用资本现金流量。 解： 运用资本现金流量＝息税前经营利润×（1－所得税率） ＋折旧等非付现成本－基本支出－增量营运资本 ＝3000×（1－30％）＋500－1000－400 ＝1200（万元） 2．2001年底，K公司拟对L企业实施吸收合并式收购。根据分析预测，购并整合后的K公司未来5年中的股权资本现金流量分别为-4000万元、2000万元、6000万元、8000万元、9000万元,5年后的股权资本现金流量将稳定在6000万元左右；又根据推测，如果不对L企业实施购并的话，未来5年中K公司的股权资本现金流量将分别为2000万元、2500万元、4000万元、5000万元、5200万元，5年的股权现金流量将稳定在3600万元左右。购并整合后的预期资本成本率为6%。 要求：采用现金流量贴现模式对L企业的股权现金价值进行估算。 四、固定资产存量重组固定资产存量重组，是指企业集团为合理存量固定资产规模，优化存量固定资产质量与配置结构，最大限度地提高存量固定资产的利用效率，推进整体战略发展结构目标的实现，而对存量固定资产实施的重整组合策略。在重组过程中，应确立如下指导思想与基本策略。（一）谋求核心主导产业/业务优势，进行存量固定资产的有序调拨存量固定资产的流动与重组，是企业集团优化投资结构的重要手段。为了聚合资源优势，推动企业集团战略目标的顺利实施，管理总部必须首先在集团整体范围内，对存量固定资产进行全面的统计摸底。具体工作可以分如下几个步骤来进行： 第一，按照战略发展结构主线，将成员企业分为两大类：一类是与集团发展战略发展结构关系密切，影响重要的成员企业，简称相关重要成员企业；另一类是与集团发展战略结构关系不大、甚至不产生影响的成员企业，简称非相关企业;第二，对于相关重要成员企业的存量固定资产，按照与各自核心产业或业务的关系，区分为核心产业或业务的相关存量固定资产与非相关存量固定资产； 第三，对于非相关企业各自所拥有的存量固定资产，也向着集团主导产业或业务标准靠拢，甄别哪些资产适用于核心产业或业务需要； 第四，在集团整体的范围内，确定具体哪些资产与哪些主导产业或业务相关，哪些资产与所有的主导产业或业务不相关联；第五，分析确定：要保障各该相关