房地产信息化 【客户关系管理价值及信息化落地】【赛普期刊】.pdfVIP

客户关系管理价值与信息化落地 ——赛普咨询软件 蔺鑫 一、地产企业建立客户关系管理体系的意义 探讨地产企业客户关系管理价值之前，先引述一个发生在某房地产企业的一个真实案例。 李先生刚搬进了自己漂亮的精装修新居，但搬家的时候，却遇到了一个让他头疼的问题— —自己新买的洗衣机无法放进阳台。原来，根据国家标准，阳台门的设计标准一般是700 毫米，装完门框后只有 510 毫米左右。但林先生的洗衣机最窄的一面也有 686 毫米。最后， 他只好从窗口把洗衣机吊进来。 这在房地产行业并非特例。由于缺陷信息反馈和持续改善机制的缺失，很多房地产企业 无法及时地获取用户信息，即使了解到缺陷在哪里，因没有体制的有效支撑，做出的改动也 经常是一次性的，无法从根本上解决问题。 由此看来，地产企业应注重交付过程出现的产品问题和三年内发生的客户投诉问题的收 集、处理、分析与总结，建立全面的客户关系管理体系，既可提高客户满意度、支撑企业品 牌建设，更可以降低新项目产品前期设计的风险。 目前越来越多的地产企业已发展到多项目、多地域、多产品类型的运作模式阶段， 而 以往“铁路警察、各管一段”的销售模式下，销售队伍是以项目为中心进行运作、考核，也 就是说，每个楼盘的销售只对当前这个楼盘的产品负责，如果客户提出的需求是本楼盘不能 够满足的，那就不是销售所考虑的问题。事实上，地产企业的分管营销老总都应知道，吸引 客户前来看楼的成本在开发总成本之中占有不小的比例。但不容忽视的是，在投入不断增加 的情况下，吸引客户的效果却在弱化。曾有业内人士说过一组有趣的数字“2450153”： “24”是在深圳一家报纸打一版广告的价格，即 24 万元；“50”是打完广告后带来了 50 1 摘自 赛普咨询软件 《地产管理实践》第二期 个客户咨询电话；“15”指的是大约能够吸引来 15 个人到楼盘看楼；“3”才是最终的签 约买家 。在吸引客户越来越难的现状下，充分发掘客户价值进行项目之间的客户数据共享， 从而实现项目之间的“交叉销售”，对房地产企业而言无疑是一件事半功倍的事情。 地产企业通过建立高效运营的客户关系管理体系，实现客户数据的动态收集、整理与实 时更新，方能真正将营销的“开源节流”设想有效落地。因此，房地产企业应建立以客户为 中心，围绕项目开发周期与客户演变过程的交替，打造“营销—销售”、“产品—服务” 双向的全面客户关系管理体系。即实现项目开发前端定位的价值目标，后端销售、服务过程 的执行落地，同时支撑项目后端服务反馈，指导新项目开发前端设计定位的管理价值反循环。 二、地产客户关系管理体系发展趋势 自1996 年万科成立业主委员会开始，十多年来大型标杆房地产企业无不在探索地产客 户关系管理的价值与实践模式。综合国内房地产企业的不同发展特点，客户关系管理模式分 为四个不同阶段： 在不同发展阶段，房地产企业的客户关系管理体系建设的特点也不同： 1、产品导向的资源机会型项目公司 在客户关系管理体系建设上，以项目销售利润实现、资金快速周转为主，偏重于销售预 算、销售过程执行体系的建设。企业组织架构中往往无专职的客户经营部门。 2、打造品牌、 扩大规模的区域型企业 2 摘自 赛普咨询软件 《地产管理实践》第二期 在客户关系管理体系建设上，以项目销售利润实现、资金周转良性、重视项目口碑、发 展企业品牌为主，偏重于从开发、销售到服务单向直线型业务管控执行体系的建设。企业组 织架构中往往存在服务主导部门，但缺乏相应的客户关系经营职能。 3、品牌成熟的跨区域集团公司 后两类企业往往将客户关系管理体系提升至一定管理高度，甚至部分企业将客户管理体 系提升至公司战略核心位置。标杆企业在客户关系管理体系建立上能够真正的将客户经营理 念落实到项目开发的各个环节中去，一方面“定位—设计— 施工—销售—服务“环节实现 目标、 预算体系的正向执行落地，另一方 面又会对开发环节由“服务—销售— 施工—设 计—定位”进行反向分析、沉淀、指导，形成双向业务管控执行的客户关系管理体系。 随着宏观调控的深入，产品导向的资源机