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5S与TPM实务 生产问题的分析与解决 本资料取自食品伙伴网 第 一 单 元 何 谓 问 题 问题是用来扩大我的能力范围的。 问题 问题的发现与解决 解决问题是主管的重要使命 当今世界，唯一不变的就是变 主管的工作有一部分精力花在维持组织 的正常状态 当异常状态发生时，将造成异常状态的原因找出来，并且予以解决，其意义不只是解决问题而已，且使异常的部分回复到正常状态，此种作法才是标本兼治之道 何 谓 问 题 所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其综合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重点。 问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、法 令、 想法等。另外也有创造问题。应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状 态”时，将产生新的问题。 问 题 的 类 别 问题的最常用的两种分类方法： 依掌握问题差距分类法： 救火类问题 发现类问题 预测类问题 问题所在层次分类法： 操作层次的问题 管理层次的问题 结构层次的问题 ⑴ 基于对现实差距的认识而产生的 第一类(操作层)问题。 现状与“通常水平”之间的差距, ⑵由于对目标更高的期待而引导产生的 第二类(管理层)问题. 现状与“期待水平”之间的差距。 ⑶为谋求重大突破而导致产生的 第三类(结构层)问题。 现状与“理想水平” 之间的差距 第一类(操作层)问题的解决 通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、新方法。代替原有的旧观念、旧方法。 制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新方法执行。 利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。 5S工作的深入 提 高 问 题 意 识(1) 重复问题一而再发生。 品质不良率偏高且无任何改善。 极少改善提案。 工作极为被动，推一下才动一下。 各种浪费多。 安全问题常发生。 无标准作书。 规范性差。 有标准，但执行力度差。 提 高 问 题 意 识(2) 没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用说解决问题了 差不多，没什么大碍－这是行不通的，应该…… 强烈的企图心，多方发掘问题－贸然改进 仅仅提高主管的问题意识事实上是不够的，唯有提高组织内整体成员的问题意识，才能健全企业本身的体质 主管重点执行事项 以事实真相告知部属，使其产生迫切感 使部属产生使命感 培养吸收资汛和处理信息的能力 具有愈挫愈勇的认识 开拓部属的视野 协助部属建立自我成就感。 第 二 单 元 问题的发现 何谓异常 应该做到而没有做到， 不应该发生而发生， 即维持活动发生了问题，实绩比管制基准不好。 发生异常时，应立刻进行异常分析。 不良的来源－变异 机器　操作员　环境　材料　方法　管理 　　　制　品　变　异　来　源 现场管理的金科玉律 1）当问题/异常发生时（现时），要先去现场。 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因（现实）并将之排除。 5）标准化以防止再发生。 “问5次为什么”－挖掘问题方法 “为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 走动管理 到工作现场去，在工作现场来回走动， 发现问题、解决问题的管理方式。 工厂的现场管理一定是走动管理。 “三现主义” 　　　　现时、现场(地)、现物(象)当事情　　发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。 日常管理至少应该包括 三个不同层面的内容： 事后管理：问题发生后实施处置； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。 三个不同水准管理之间的关系 第 三 单