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1999年，全国快餐企业与经营网点达80多万家，快餐业营业额实现750亿元，占餐饮业年营业额三分之一，营业额比上年增长20%以上，高于餐饮行业平均7个百分点 虽然中式快餐营业额约占三分之二 但是日销售在一万元以上的快餐企业大部分为西式快餐 如何成就“东方麦当劳”神话呢？ 三、文化实体 为何去就餐，饮食消费，还是文化消费？ 有形体验，和无形体验？ 有形的文化与无形的文化 有形体验：菜肴的口味、服务质量、环境因素等等 无形体验：餐饮行业的精神层面 三、文化实体 六种主要餐饮类型 餐厅类型 人均消费价格 小吃店（甜品、点心） 3-9元 快餐厅 10-20元 连锁快餐厅（真功夫、汉堡王、麦当劳） 21-50 特色餐厅（包括全聚德、小肥羊） 51-120 高级特色餐厅（俏江南、小南国） 121-200 顶级特色餐厅（厉家菜、谭氏官府菜、阿一鲍鱼） 201以上 三、文化实体 5.89、14.89、32.50、81.86、157.45、624.32 最低档次餐厅与最高档次餐厅的定价相差高达106倍 指数上升 三、文化实体 有形体验 口味：12.58、14.82、14.21、17、18.84、20.66 环境：5.39、8.34、11.95、15.62、21.61、24.61 服务：8.58、9.66、12.03、14.57、18.24、22.37 直线上升 三、文化实体 将三个有形因素的评价除以价格后，会得出以下的结果 性价比呈下降趋势： 4.51、2.2、1.18、0.58、0.37、0.11 顾客满意度，相当，2.05 性价比下降反映餐厅的质量（有形因素）对价格影响愈来愈少，即假设顾客付出一块钱，有形因素占该“一块钱”的比重愈来愈少，换句话说，即是餐厅的格调越高，顾客对有形因素以外的东西要求越多。这究竟是什么？ 三、文化实体 麦当劳快餐店的总裁雷克罗克在他50多岁的时候（1955年）认识了美国加利福尼亚州的一家快餐店的老板——麦当劳兄弟，他对这家快餐店产生了浓厚的兴趣，买了下来，经过三十年的发展有了今天 现在有25000多家餐厅，是世界上最大的餐饮集团，麦当劳分布的国家和地区数超过了联合国的席位。 三、文化实体 广告的理解：提升创意含量，不但有知名度 麦当劳的成功在于它建立了一种顾客所需要的无形体验。麦当劳自成立到今天，半个世纪以来它都以“家庭”作为其市场定位的基点，它通过不同的宣传策略使顾客感受到家庭欢乐。 人性深处：对现代性的超越，人的时空的理性化安排，这是人类不得已的现代性选择-人文 抓住孩子的广告：1，2，3, 4 麦当劳的目标群体扩展——情侣：1，2, 3 搞笑创意： 3，4 三、文化实体 品牌-为商标附加上文化价值 然后品牌就成为商品 可以转让所有权 可以抵押 可以转让使用权 中国大量的麦当劳：都要交钱给品牌方 国别文化软实力竞争 三、文化实体 李宁公司是中国现今最大的本土体育用品公司，经常被认为是民族品牌的骄傲。但是李宁公司民族骄傲的荣誉却在过去数年内接连受到外资品牌的挑战，中国第一的桂冠也被迫拱手让人 是什么原因导致李宁公司在本土市场失手呢？ 1990年，中国著名体操王子李宁，退役后创办了李宁公司。由于当时中国并没有强大的体育用品公司，而国际行业巨头还没有大规模进入中国市场，李宁公司成功利用创办人的知名度及当时北京亚运会的契机在市场打响。 三、文化实体 三、文化实体 两大体育产品界的巨头公司早在上世纪80年代就已经进入中国，但早期一直没有重视中国这个市场，90年代随着中国的发展，两者开始拓展中国市场。1999年李宁第一，耐克第二，阿迪达斯第三，2001年，排位还是如此，但李宁公司从1997～2001年的销售额年均增长率不到10%，而耐克在中国同期的增长率却超过了30%.此消彼长之下，在2003年，中国体育用品销售额排名中，耐克超越了李宁公司，成为了中国市场第一。紧接着2004年，阿迪达斯也超越了李宁，成为第二。李宁成为第三。 三、文化实体 李宁公司的失利 物质产品上：李宁公司销售了与运动服、运动鞋等跟运动无关的产品。创办不久就开始多元化，包括与其他公司进行合作，以李宁牌的名义销售非运动产品。例如，被标上李宁牌的产品包括皮带，领带等等。 改进对策：李宁公司在2001年进行重组，把旗下各大业务裁减、合并，北京李宁体育有限公司作为核心企业主要负责运营李宁牌的体育产品。重组后的李宁公司以体育产品作为公司的主要发展业务 三、文化实体 技术上走休闲路线，缺乏可以提升运动表现的核心技术 研发主要停留在外表及款式的层次上。缺乏高科技概念。 改进对策：产品开发方面，李宁公司陆续投放大量资源。从2002年起，采用美国杜邦及3M等公司的功能性面料制造运动服；2004年与香港中文大学体育运动及科学系合作研究中国人的脚型资料库；20