具有本地反应性2.ppt

具有本地反应性 一.背景，特点 开始时，受限于通信和交通，在某个地区，根据当地偏爱进行划分。后来，由于本地的竞争者很涌现出来，就常常倾向于建立完全整合的本地运行机构。 可口可乐公司感受多国本土系统：在每一个社区，我们必须记住的是我们并不是在市场上做生意，而是在社会中做生意。。。我们要和当地员工保持一段距离，让他们自己做自己的工作。 本土：国家的？市场的？ 因为文化和体制的原因，国家仍是不同需求的主要因素，但绝对不是唯一的因素。实际上，“本土的”是指有不同需求的任何市场。 对一个跨国公司来说，一个挑战是通过更精细的市场划分，来准确区分顾客的不同，并不仅仅表现在国家之间，还可以表现在跨国家以及在国家之内。 本地或本地反应性是指一类顾客的市场。 好处： 本地反应性能帮助克服“外来倾向” 1。其战略驱动因素： 行业特征： 顾客需求： 本地的替代品：（雀巢，使用当地原材料） 市场和分销（设计，包装） 当地政府的法令（国家安全） 问题：除非能说服当地员工的高层管理者理解并向公司总部诚实的代表当地的利益，这样才能取得信任。不管怎样，都可能面临忠诚或承诺的困境。例如：李凤江事件。 2.人员管理的本地化 不同国家的人使用相同的计算机程序，但使用他们的目的各不相同，这是根据他们头脑中的程序二部计算机。 文化的因素并不是唯一的解释，来自国家法令的压力同等重要——工作场所的构成，员工参与度，培训的年度奖励，对录用和解雇的规定以及工作时间等等。例如：美国公司就其自己的加班政策进行商谈，也比较倾向于不向专业人员支付加班工资，而这在日本和德国是非法的。同时，还与工会组织有关，其强硬程度和态度也国度不同而不同。这些使异国分公司的管理比母国总部更具有情境性。 身在罗马，就做个罗马人？ To be or not to be, it is a question! 情境管理： 低情境管理——依据清晰的结构，在不同的文化中以相似的方式应用，如岗位设计标准，目标设定以及绩效的量化指标。 高情境管理——更依赖于当地制度和价值观，例如工作时间，冲突处理，评估的具体实施方式。 现实的问题与要尊重的要素是什么？ 可以忽略什么？ 需要重新改造什么？ 二.多元化 我是谁？（母国，总部文化） 我现在何处？（东道国，分部文化） 我在与谁打交道？（公司建立网络的方式） 1.我是谁？他是谁？——霍夫斯坦的文化价值观 个人主义/集体主义——社会关系，团队关系 权力距离——对不平等权力分配的容忍程度 不确定性回避——对风险的排斥程度 阳刚性/阴柔性——对物质和竞争关注的影响，关心他人和生活质量的价值观 长期导向/短期导向——消费观 Hampden-Turner和Trompenaars的七张力说： 普遍性和特殊性——是根据最相关的规则还是根据性质进行考虑？ 分析和整合——是把问题或情形分解后在解决，还是把部分整合后在解决？ 个人主义/共产主义 内部导向/外部主导 时间上连续关/断续观——要求速度，还是同步进行，协调完成？ 结果和归因——只通过成绩还是考虑个体情况考核？ 平等和等级 2. 对多元化的反应—— 遵循多元化指导 （1）全球化次序：接下来是哪儿？ （2）进入模式：如何进入？——从头开始，合资或并购 （3）人力资源实践：有多战略化？ 3.利用多元化 （1）文化协同 （2）使工作和人员匹配 三.本土化 1.本土化的障碍：两难选择 （1）发现和开发本地人才 （2）本地人才的保留 2.外派人员应对本土化负责 （1）挑选合适人选 （2）设定目标 （3）对本土化的激励 3.开发本地员工 （1）人力资源市场招聘 （2）培训与开发 （3）保留 个体如何在多元化中生存？ * * *