注会战略管理田明串讲班第二讲.docVIP

第五章 战略实施 一、组织结构的主要影响因素 企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素： （1）企业的战略是一个重要考虑因素：企业战略发展四阶段数量扩大、地区开拓、纵向联合发展产品多样化根据制造技术复杂程度进行技术分类单件小批量生产、大批量生产流程生产 简单 六、权变理论 企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性和权变思想。下列变量是在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量： 1.复杂性； 2.规模； 3.环境； 4.人力资源政策； 5.技术。 七、企业构型（重点） 1.战略顶（高层管理）战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外，便是直接监督，如果组织还需要这种协调机制的话。这种协调机制对高层管理者来说，意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并激励员工。2.中间层（中管理）中间层即中层管理者的集合，它处在战略顶和作业核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式的权力互相衔接。在这个层级结构中，中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。他们要收集关于本单位绩效的反馈信息，并将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时，他们还要参与一部分决策。 3.作业核心（运营及流程）作业核心包括那些提供生产和服务的最基层人员，也就是操作者。比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。 4（设计系统、流程的技术分析人员）由技术支持组成，他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者，比如工业工程师；有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者，如长期规划师、质量控制工程师、会计等；有对员工技能进行标准化的人员分析者，比如培训师和招聘专员。往往在组织的各个层级都有技术支持单元存在。 5.支持人员（作业流程以外的所有支持力量）组织结构图上那些不处于工作流中并专门提供支持的单位，便是支持人员，比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员工食堂等。技术和支持人员被明茨伯格统称为职能部门人员。市场集中化选择性专业化产品专业化市场专业化市场全面化运营流程在所处理的投入量上和产出量上有所不同。 这是指企业提供的产品或服务的范围，或者企业对这些产品或服务可见性是指运营流程为客户所见的程度。当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。按在过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。把在战略实施不同阶段上所表现出来的上述特征画成曲线，就形成了“浴盆”的“”。 一个原始战略是否有效，并不在于它是否原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况作出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定目标，这就需要战略控制。 二、预算控制 1.增量预算：优缺点、含义 2.零基预算：优缺点、含义 3.平衡计分卡：提出者、包含的角度、最大优点 三、战略变革 1.变革的必要性 2.变革的原因 3.变革时机选择 5.变革模式选择 变革的性质 增量 转化 管理层的作用 积极主动 协调 计划 消极被动 接受 迫使 6.变革过程分为三个阶段：解体、变革、重新巩固 7.克服变革阻力 第七章 财务战略 一、企业筹资的方式 1.内部融资、股权融资、债权融资、租赁的特点；加权资本成本计算 2.四种股利分配政策含义 二、财务战略的选择 1.产品生命周期 引入期 成长期 成熟期 衰退期 顾客 需要培训 早期采用者 更广泛 接受 效仿购买 巨大市场 重复购买 品牌选择 有见识 挑剔 产品 处于试验阶段，质量没有标准，也没有稳定的设计，设计和发展带来更大的成功 产品的可靠性、质量、技术性和设计产生差异 各部门之间标准化的产品 产品范围缩减 质量不稳定 风险 高 增长掩盖了错误的决策 重大 广泛波动 利润率 高价格 高毛利率 高投资 低利润 利润最高 公平的高价和高利润率 价格下降 毛利和利润下降 降低流程和毛利 选择合理的高价和利润 竞争者 少 参与者增加 价格竞争 一些竞争者退出 投资需求 最大 适中 减少 最少或者没有 战略 市场扩张，研发是关键 市场扩张，市场营销是关键 保持市场份额 集中于成本控制或者减少成本 2. 在产品、市场细分甚至战略业务单元方面可以运用以下四种主要战略： （1）建设。为了增加市场份额而进行一种提高短期盈余和利润的建设战略过程； （2）持有。一种旨在维护现有状况的持有战略； （3）收获。旨在牺牲长期发展来追求短期盈余和利润的收获战略； （4）剥夺。降低负的现金流并实现别处可