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案例2 20年前，海尔是一个亏损147万的街道小厂；20年后，海尔已经成为全球营业额突破1016亿人民币的跨国经营的大企业，成了中国第一品牌，世界品牌百强。海尔用20年的时间走过了世界同类企业用100年甚至更长时间走过的路。2001年海尔被全球家用电器制造业中最具权威性的杂志——美国《Appliance Manufacturer》评为全球“十大家电制造企业”，2003年海尔在全球的市场占有率超过了10%，成为世界级企业和品牌；2004年入选世界品牌实验室评选的“世界最具影响力的100个品牌”。到2005年初海尔全球雇员达3万多人，并在全球建立了9个工业园区、49个工厂、15个设计中心，产品销往160多个国家和地区的真正国际化公司。 在这20年中，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利249项，国内专利申请数量最多的家电企业。2004年海尔集团申请专利695项，其中发明专利102项，平均每个新产品有3.5项专利支持，每天申报专利2.78项。2004年5月，在第95届法国列宾国际发明展览会上，海尔的“双动力”洗衣机战胜了GE等世界知名品牌的参展产品，夺得了唯一的国际发明金奖。 当中国众多的家电制造商还在打“价格战”时，海尔却反其道而行之，强调以质量和品牌为内容的“价值战”。当中国的绝大多数家电企业将眼光仅仅盯在国内13亿人口的市场时，海尔却采取逆向思维的方式，主动走向家电产品的发源地——欧美市场，在对质量和品牌非常挑剔的欧美市场上去和惠尔浦、松下、菲利浦等世界级家电巨人“华山论剑”。当中国众多企业只懂得出口创汇的时候，海尔却提出了出口创牌的追求。 一种产品要想成为国际著名品牌，首先必须在国内成为著名品牌，这已成为众所周知的公司国际化原则。名牌就是质量，质量先行是建立名牌的关键。质量首先是观念，海尔的观念是“有缺陷的产品就是废品”。为了保证质量，海尔曾经砸掉76台不合格冰箱，并由此砸出了中国冰箱史上第一枚质量金牌。短短几年时间，海尔就获得了美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际市场通行证与荣誉称号，在质量保证体系、产品国际认证、检测水平国际认可等方面与国际接轨，拥有了进入国际市场的“国际护照”。 海尔集团国际化战略的三大步骤：走出去仅仅是把产品出口到海外去；走进去则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁店，在当地设计，为当地用户服务；走上去则是成为当地的名牌。 海尔产品进入国际市场的最早方式是产品出口，目的在于使国外消费者认同海尔的产品和品牌。与许多中国家电制造商的产品出口逻辑相反，海尔采取的是“先难后易”的反向方法，即先发达国家，后发展中国家。为扎根国际市场海尔开始在当地投资，将产品生产基地部分转移到国外，实现当地设计、当地生产。海尔遵循“先有市场，后建工厂”的原则，1996年12月，印尼海尔成立；1997年6月，菲律宾海尔成立；1997年8月，马来西亚海尔有限公司成立；1999年，伊朗生产厂成立；1999年3月，海尔美国公司成立，同年在美国建立了第一个海外工业园；2000年海尔的业务扩展到北非、东欧、南亚、拉美等区域。2001年海尔在全球已建立13个海外工厂，同时在欧洲也实现了当地设计、当地制造、当地销售。 海尔根据即“当地融资、当地融智、当地融文化，创本土化的世界名牌”方针，利用当地资源，生产世界级的品牌和本土化的产品，即成为可以在当地上市、利用当地的人力资源并与当地文化紧密相融的本土化名牌企业。 世界各地消费者不仅清楚海尔品牌是中国人的品牌，还了解海尔产品是在当地生产的产品。海尔不仅属于中国，而且属于世界。这就是国际化的海尔形象。国际化的策略是：1/3国内生产，国内销售；1/3国内生产，国外销售；1/3国外生产，国外销售。国际化的战术是：产品以质量取胜，出口先难后易，生产坚持本土化，海外销售形成网络化，产品定价遵循国际标准。 国际化的海尔创立了一套独具特色的管理理念与系统，这就是被称为“海尔定律”的斜坡球体理论。根据这种理论，一个处于市场竞争中的企业就如同一个在斜坡上的小球，它遭受到来自企业内部的惰性和市场竞争的双重压力，并由此形成了一种下滑惯性，如果缺乏必要的止动力，就会像一辆处于斜坡状态但又缺乏制动系统的汽车一样自由下滑，因此，必须形成一种“止动力”，以防止企业的下滑，这种止动力就是基础管理。但仅仅具有这种“止动力”，只能防止企业下滑，为提升企业的竞争力，企业还必须具有“上升力”，这种上升力来自企业的创新。 创新是提升企业竞争力的关键，内部管理则是阻止企业下滑的“止动力”。为此，海尔创立了日清（Overall Every Control and Clear，OEC）管理方法：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即日事日毕，日清日高。这种方法注入了海尔人的智慧时，高深莫测的理论模式却显得如此