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A公司目标薪资满意度调查研究及对策摘要：本文通过对A公司目标薪资满意度进行调查分析，提出解决对策，将薪资发放与工作绩效、能力素质、岗位升降等紧密挂钩，有效解决薪资管理存在的一些问题。 关键词：目标薪资制 满意度调查 分析 对策 一、公司简况 A公司前身为国有某钢厂，成立于1987 年，1995 年与日本某公司合资，2006年日资退出，企业性质回归为国企。公司总资产13.85亿元人民币，具备年产45万吨铁、100万吨合金钢及50万吨钢材的生产能力。公司现有合同制员工833人，其中主管及以上中层管理人员32人。 二、目标薪资制度简介 为提高中高层管理人员工作积极性，从2003年开始，公司对中高层管理人员试行目标薪资制。目标薪资指管理人员考核年度的工资性目标薪资，由基薪和加薪组成。 基薪的确定：在完成公司年度经营目标的前提下，本着“企业竞争力、人工成本占吨钢成本比例下降及与市场接轨（与集团内部比较、与同行业比较）”的原则，设定不同岗位职级的基薪。 如果干部系任职第一年，则按公司设定的相应基薪值为其年薪；系任职第二年及以上，则将上年度本人年薪总额作为基薪。如果干部系任职第一年，无加薪。 如果干部系任职第二年及以上，加薪为效益基数与上年度本人综合业绩分所对应的折合系数的乘积。 年薪按月预付：基薪的85%除以12后按月预付，基薪的15%及加薪在年中与年末经业绩考核后发放。对在一个考核年度内发生岗位变更的，按新岗位支付年薪。年薪的发放标准如表2。 三、目标薪资制调查及分析 该制度标准明确，职责清晰，制度实施以来管理人员未予评论过。近几年，随着各企业的薪资竞争力增强，该目标薪资制的模式与内容等也需要加以适应性改进。 为了充分了解目标薪资制的实施情况，做好分析并予改进，公司人力资源部门设计了满意度调查表（表3）对全部32位目标薪资人员进行了满意度调查，形成分析图表（表4），同时对比了同行及周边同类型企业标准。 根据目标薪资调查结果，可发现公司目标薪资制存在以下几个问题： 第一，管理人员实行的目标薪资是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，不同的人员只要达到了该职务就按职务支付工资，不考虑在职时间的长短、经验因素等，对经验丰富的管理者相对不公平，对新提拔的人员相对待遇提升过快。第二，与市场劳动力价位对比，管理薪资水平、福利与补贴等均低于市场水平。第三，目标薪资的基薪及加薪，使中层管理人员所付出的劳动及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。第四，从调查结果来看，公司现行的目标薪资制不能最大限度地调动他们的积极性。第五，少部分人员认为“我的收入与我的岗位职责相一致”，其余人员认为不一致。可以看出各岗位之间的级差相对不太合理。 四、A公司目标薪资制改进对策 第一，通过市场调查，掌握同行业同类型企业管理人员薪资水平的相关信息，根据对外具备竞争力的原则，对目标薪资水平进行全面调整，使之接近市场同类企业薪资水平。第二，推行目标薪资宽级制度，使目标薪资的实施更显公平、公正。第三，加大与企业利润挂钩的绩效薪比例，减少基薪比例，年度考评力度加大，使管理人员注重关注组织绩效与个人绩效。第四，适当增加管理人员的福利项目，增强凝聚力。 改进后的目标薪资制设计如下： 1.目标薪资的发放项目进行了调整 改原来的基薪及加薪的发放模式为基薪与绩效薪发放模式，重新明确基薪与绩效薪的定义。即基薪是根据公司职位价值序列、个人历史绩效贡献和职位胜任能力表现等因素确定的年度固定薪资；绩效薪是根据管理人员任职岗位、职位胜任能力要求、所在单位年度经营业绩目标及年度个人绩效目标完成情况等因素综合确定的即期奖励性浮动薪资。 2.不同层级的管理人员的基薪及绩效薪标准曲线不同 公司领导（总经理助理及以上）及各厂、部长及以下的管理人员的基薪与绩效薪形成不同的基薪与绩效薪曲线标准，根据公司内部岗位价值序列、整体竞争力状况以及市场薪酬水平，及个人的工作经验、历史绩效、岗位胜任能力等要素，对每个人的目标薪资进行个性化的设计，改变原来的一岗一薪模式发放适合的薪资标准，体现相对公平。 目标薪资从低到高分为B、C、D、E四个薪级，每一薪级包括若干薪等。薪等是以职位价值序列为基础确定的基薪等级，B～E薪级由低到高依次为1、2、3、4、5级。相邻薪级之间根据职位价值体现合理的薪等重叠度。 公司根据薪酬管理策略、整体竞争力状况、市场薪酬水平和社会因素（包括地区指数、物价指数等）等情况进行调整。 3.目标薪资发放模式 管理人员目标薪资按照考核年度年初确定、基薪按月平均发放、绩效薪按月预支60%、年终考核40%结算方式执行。 结算方式：根据公司绩效实绩、各单位（部门）组织绩