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第十章　培训与开发本章知识体系　　一、培训与开发的决策分析　　二、培训与开发的组织与管理　　三、职业生涯管理　　本章历年考题的分布 年份 单项选择题 多项选择题 案例分析题 合计 2007年 2题2分 1题2分 2题4分 5题8分 2008年 2题2分 2题4分 — 4题6分 2009年 2题2分 — — 2题2分 第一节　人力资源培训开发决策分析 　　一、组织进行培训与开发的决策分析　　1.如果培训开发员工可以提高组织的收益　　计算三方面的预期净价值：（掌握）　　（1）培训开发的支出Ｃ。　　（2）员工参加培训与开发给组织带来的收益Ｂ。　　（3）组织支付给员工的加薪Ｓ。　　只有B－S超过C，则培训开发就会提高组织的收益。一般培训开发Ｓ是正的，但少于Ｂ。　　2.影响培训与开发利润的因素：　　受训员工可能的服务年数　　受训员工技能可能提高的程度　　受训员工的努力程度和对组织的忠诚度　　二、培训开发决策的制定　　许多组织对培训开发不重视，表现在以下方面：　　（1）人力资源的投资回报比其他类型的投资回报更难量化；　　（2）培训与开发的效果滞后；　　（3）很多组织都视培训为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。　　【例题·单选题】从投资的成本——收益角度分析，组织适合做培训投资的条件是（　）。　　A.c-sb　　　 B.b-sc　　C.s-bc　　　 D.bc 　　[答疑编号708100101] 　　『正确答案』B（b—培训可带来的增值，c—培训的支出，s—员工受训而要求的加薪） 第二节　培训开发的组织与管理 　　一、培训与开发的组织体系　　1.设立培训与开发机构，要考虑两个因素：　　（1）组织的规模；（2）人力资源管理在组织中的地位和作用。　　2.在大型组织中，一般设置专门的培训与开发机构，具体有两种模式：　　（1）培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部门。　　（2）培训与开发机构与人力资源部并列，是组织的一个独立部门。　　前者的优点：便于形成一个协调、统一的培训与开发计划。　　缺点：无法体现培训与开发在组中的战略位置，而且会受到其他工作影响，难以保证培训与开发的力度和连续性。　　后者刚好相反。此外，两个部门并列，难免会发生冲突。　　企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩展模式。　　二、培训与开发的组织管理：　　（一）培训与开发部门的职能：　　1.制定支持企业战略的培训与开发战略;　　2.分析各级各类人员的培训与开发的需要；　　3.形成满足这些需要的建议和计划；　　4.制定年度培训与开发计划；　　5.制定年度培训与开发的预算；　　6.确定企业内外部的培训与开发的资源；　　7.具体安排各种培训与开发的课程；　　8.帮助和指导员工个人职业发展计划;　　9.管理好员工培训与开发的档案;　　10.维护培训与开发的场地和设施。　　（二）管理层的培训与开发责任：　　直线经理承担主要责任。　　三、培训与开发效果的评估（掌握）　　应用最广的是层次评估模型，将评估内容分为：反应、学习、行为、结果、投资收益等五个方面。　　（一）评估的内容：　　1.反应评估：评估受训人员的主观感受和看法；是最基本、最常用的评估方式。常用访谈、问卷调查法等方法，其中问卷调查法应用最为普遍。　　2.学习评估：重点是：学到了什么？　　评价知识、技能、态度　　评价方法：知识——笔试；技能——实际操作；态度——自我评价的态度量表　　3.工作行为的评估：重点是行为上有什么改变　　评价方法：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表。其中，最常用的方法：行为评价量表　　4.结果的评估：硬指标和软指标　　结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要内容　　硬指标（产出、质量、成本、时间）　　软指标（工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等）。　　5.投资收益评估　　（二）评估的时机　　1.培训与开发结束时的评估　　2.培训与开发的回任评估　　（三）评估的方法　　1.评估方法的分类：　　（1）控制实验法： 　　是评估培训与开发效果最好、最正规的方法　　不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动　　（2）问卷调查法：　　是常用的培训与开发效果的评估方法。　　问卷收集的信息包括：受训人员对培训与开发项目的看法；受训人员所学的知识、技能；受训人员所学的新知识的能力；培训与开发的目标是否达成。　　2.具体的评估的办法：　　1）培训开发结束时的评估方法：　　利用知识或技能测验评定培训与开发的效果　　设计工作态度调查问卷来评定培训与开发的效果；　　利用调查表来征询受训人员对