【组织行为学】【心理授权】幻灯片.ppt

方法：项目分析 方法：探索性因子分析 共同度0.650：表示5个公共因子合计可以解释题目“M49”65%的方差（所携带的信息） 公共因子的方差（所携带的信息） 最终保留28个题目 方法：验证性因子分析 指标变量的因子负荷量：工作意义因子6个测量指标的因子负荷量分别为0.68、0.79、0.72、0.76、0.66、0.71 能解释的方差：以“M49”题为例，其方差（所携带信息）的47%可以由“工作意义”来解释，其余53%可以由e49来解释 方法：信度分析 方法：相关分析 根据因素分析的理论，各个因素之间应该具有中等程度的相关，如果相关太高，说明各个因素之间有重合，有些因素可能是并非是必要的如果因素之间的相关太低，则说明有的因素可能测到的是与想要测量的不同内容。有些学者认为，要想使测验有满意的信度和效度，项目的组间相关应该在0.10-0.60之间。 此外，各因素与总分之间的相关应该高于其相互之间的相关,从而保证各因素之间既有不同但测量的又是同一心理特征的不同方面 工作影响与目标内化相关不显著 方法：描述统计 方法：描述统计 方法：两独立样本t检验 方法：单因素方差分析 ？ 讨论 1.高校教师心理授权的总体状况分析 自我效能工作意义目标内化自主性工作影响。高校教师心理授权各个维度之间发展不平衡,这是与我国当前的高等教育状况实际相符的。 余略 组织行为学专题心 理 授 权 谷冠鹏 河北大学管理学院 2017.4 0.授权 （国际公认的培养企业领袖的导师）斯蒂芬·柯维：“授权最简约的表达是：让别人去做原来属于自己的事情”。 亨利·法约尔：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导者有足够的知识、精力、时间来解决一个大企业、大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必须。 管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。管理不再是“做事的方法”，而是“让人做事的艺术”。 举重若轻才是管理者正确的工作方式。公司的领导要从“具体问题解决者”的角色转换为“管理者”的角色。 授权三要件 授权行为一般由3种基本要素构成： 【工作指派】不仅要让下属获悉工作性质和工作范围，而且要让下属明确他所要求的工作绩效。 【权力授予】 在指派工作的同时，授予下属履行工作所需要的权力。 【责任创造】 为了确保指派的工作能顺利完成，在授权的同时必须为承受权力的下属创造完成工作的责任，在主管与下属下之间建立起一种连带关系。 主管在进行工作指派和权力授予之后，仍然对下属所履行的工作绩效负有全部责任。即所谓的“授权不授责”原则！ 0.授权 有效授权的基础性工作 【1.工作分析】（职位分析）整个人力资源管理体系的基础。 内容包括“岗位规格”和“员工规格”2大部分，其中与授权直接相关的是“岗位规格”中的“岗位职责”与“岗位权限”2项。 [授权者本人的工作分析]选择授权任务。授权前，对自己的所有职责和权力有一个全面的、准确的把握，按责任大小分类排队，不同的工作对应不同的授权要求。自己只做最重要的 20%就行了，其他的 80%都可以授权。 授权工作清单： （1）必须授权的工作 。本不该管理者亲自去做，授权的风险最低，即使出现失误也不会影响全局。 （2）应该授权的工作。部属完全能够胜任的日常公务。员工们对此有兴趣，觉得有意思或有挑战性。这类工作授予下属的意义，除了可以节约你的时间和精力之外，更有利于调动员工的积极性。 0.授权斯蒂芬·柯维认为“授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做到最好？ （3）可以授权的工作。具有一定难度和挑战性。 要特别注意为受权的下属提供完成工作所需的训练和指导！ （4）不能授权的工作。关系到企业前途、命运、声誉，直接影响企业业务拓展。或者除非主管本人，他人无法完成。 [被授权者的工作分析]明确界定被授权者应承担的新的工作责任，然后据此精确界定其完成工作所需的权力，并对授权后的风险进行评估。 [与授权相关者的工作分析]授权意味着权力结构和权力分布的改变，以及组织资源的整合,必然涉及其他岗位或部门的配合和支持，因此有必要在授权时重新做一下授权相关者们的工作分析。根据授权后权力结构的改变，对相关者的岗位关系、岗位责任、岗位权限等做出相应调整，以最大限度地配合被授权者的工作。 工作分析令授权变得精细、准确、协调，提高了授权的有效性，但只能定性地规定被授权者应该履行什么职责、 拥有什么权力，却无法对授权后的效果进行控制。 0.授权 【2.绩效管理】授权后效果的控制 绩效管理使授权者能够及时、准确地把握被授权者的真实绩效，可以为付酬、培训、升降等奖惩决策提供依据，为被授权者提供及时的绩效反馈，为提高下一步的绩效制定出正确的改进计划，从而确保授权的持续有效。 [绩效指标体系设