广州市建筑集团有限公司项目管理大纲5[1].18教案.docVIP

总 则 目的 为提高广州建筑集团有限公司（下称广州建筑）工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、标准化、精细化，制定本大纲。2 总体要求 集团公司及属下企业必须推行工程项目标准化管理，落实项目经理责任制，切实抓好项目管理中的各个环节，以强有力的措施确保工程项目有序可控，最终实现项目效益最大化目标。 3 适用范围 本《大纲》适用于广州建筑属下企业承建的所有工程项目。大型重点工程根据工程项目特点，将本《大纲》进行细化，形成有项目特色的项目管理大纲。 4 项目管理机构 4.1 企业层级管理机构 项目管理职能部门：企业建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、生产、质量、安全、信息、考核、指导等日常工作。 4.2 项目部 由企业针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容。 项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照《典型项目部组织机构图》。 项目部人员配备：企业按照投标文件、《施工组织设计》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。 项目作业队的建立与使用：企业建立劳务分包合格供应商，为项目部组织现场施工作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 典型项目部组织机构图 5 项目管理基本流程图 6 管理大纲使用与修订 6.1 本大纲根据需要进行修订或换版。 6.2 本大纲的修订由广州市建筑集团有限公司生产经营管理部负责。 第一章 项目启动及策划 1 项目启动管理 1.1 工程项目信息的收集 通过各信息渠道收集工程项目的内容，力争全面了解项目的情况，例如：面积、造价、施工地点、工期等。 1.2 工程项目信息的登记 将工程项目信息进行统一登记，报送公司经营部门，在投标管理系统填写《工程信息记录》，防止资质重复使用。 2 项目评估 各公司经营系统必须按照《广州市建筑集团建设工程投标评审管理办法》（建集〔2010〕141号）对拟投标项目进行评估，并形成评估报告 ，评审通过方可参与投标。 3 项目策划 项目评估通过后，企业组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。 工程中标后，企业以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，编制策划计划书，落实项目策划。 企业有关职能部门承担相应的项目策划任务。项目部班子可以参与并了解项目策划。 3.4 企业对《项目策划书》进行必要的评审论证，经批准后发布。 第二章 项目投标管理 1 项目调查分析 企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。 项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。 2 项目风险分析 企业在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。 项目中标后，通过《项目策划书》、《项目部实施计划》，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。 项目现金流分析 企业在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。 当某阶段现金流为负时，企业应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。 项目投标总结 4.1工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。 4.2企业对项目投标进行总结。没有中标的项目即行终止。对中标的项目，转入项目策划管理阶段。 第三章 项目合同管理 　　项目合同管理必须遵守《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律法规。 　　公司建立合同评审、合同签订、合同交底、合同履约检查的合同管理规定，监控项目合同执行情况。 　　1 合同日常管理 　　项目部应建立合同台帐，安排专人进行管理，保证合同的有效性和完整性。 　　2 合同谈判及索赔管理 　　项目部参与公司组织的合同谈判，以明确工程项目的要求，包括与工程施工、验收和保修等有关的法律、法规和标准的要求，评估合同风险。 　　项目部在履约过程中应全面收集并分析合同实施的信息，包括收集索赔（或潜在索赔）的证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔值。同时，通过合同管理，防止反索赔事件的发生。 　　３ 合同责任分解及交底 项目部应建