医院全面预算编制环节风险及其控制.docVIP

医院全面预算编制环节风险及其控制医院全面预算是指对一定时期的医疗服务活动、投资活动、筹资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置医院资源，提升医院运行效率，成为促进医院实现发展战略的主要抓手。故此，《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》将预算控制列为重要的控制活动和控制措施。 一、全面预算的作用 预算编制作为预算控制的起点，它的科学性、合理性、规范性、可行性、可信性对后续预算执行和预算考核的效率和效果起着至关重要的作用。 （1）全面预算是医院持续协调发展的重要保证。全面预算有利于医院保持收入与支出、投资与融资、资产与负债等经济与业务活动的综合平衡，促进医院持续、协调、健康、稳定发展。 （2）全面预算是医院实施内部控制防范风险的重要举措。全面预算的编制、执行、考核过程，实际上就是对医院实现战略目标所面临的各种风险进行预测、识别、评估、防范和控制的过程。因此，全面预算是医院有效防范和控制风险的重要举措。 （3）全面预算是医院实现战略发展目标和年度经营目标的有效方法和现实工具。全面预算方案是医院将年度经营目标进行层层分解、步步落实，经过充分的沟通、协调、论证和研究而形成的，从而有利于医院稳步实现年度经营目标和计划，最终实现发展战略。 （4）全面预算是医院整合有限资源、提高经营管理水平的重要途径。全面预算的编制和实施过程，实际上也是对医院所拥有的资源进行充分考量、优化配置的过程。因此，全面预算有利于医院挖掘内部潜力，降低运营成本，提高经营管理水平。 （5）全面预算有助于医院形成良好的激励与约束机制。全面预算的编制、执行和考核工作，明确各科室、各部门的责、权、利关系，规范了员工行为，激发了员工工作积极性，有利于医院形成良好的激励和约束机制，促进医院实现战略目标。 二、全面预算编制的主要风险 影响预算编制的风险主要表现在： （1）医院对国家宏观经济政策的解读能力低下、管理机制僵化。医院管理层不能正确地解读和理解新形式下的国家财政政策、信贷政策、医改政策，以及新的《医院财务制度》、《医院会计制度》，仍然沿用粗放的管理模式，不按规定的项目和标准收费，以药养医，依靠信贷过度投资，盲目扩张，忽视预算编制工作。 （2）医院领导的重视程度不够。医院领导对全面预算的本质、内涵、重要性和复杂程度认识不足，还未把预算控制工作提高到重要的议事日程上来，使得现有的预算编制工作流于形式，可操作性差。 （3）医院经济管理基础薄弱。医院经济管理水平较低，基础数据水份较大或缺失较多，使得预算编制工作难于做到将科学性、客观性、可信性形成有机的统一。 （4）财务科预算管理人员专业素质不高，沟通、协调能力不强。财务科预算管理负责人及相关人员的政策水平、专业素质、协调能力不高，严重影响与相关职能、临床、医技科室的沟通和互动，从而影响预算编制工作的质量和效率。 （5）预算目标及指标体系设计缺乏科学性、合理性、完整性。预算目标不切合医院实际，甚至存在指标缺失的现象，预算指标之间不能相互依托、相互支撑，造成全面预算编制工作存在设计缺现。 （6）预算编制所需基础数据不能兼顾全面性和重要性。预算编制所需基础数据或面面俱到，过于空泛；或只突出重点，而不能兼顾全局，使得预算编制所需基础数据广泛性、精准性、重要性受到影响。 （7）预算编制程序不够规范。在预算编制过程中，相关信息未在横向、纵向之间进行充分的沟通、论证、修正，也会影响预算目标的科学性、合理性、完整性。 （8）预算编制方法不科学。预算编制方法有很多。但如果预算编制方法使用不当，也会使所编制的全面预算方案失去精准性。 （9）预算编制的时机把握不当。预算编制过早或过晚，都会影响基础数据精确性，从而影响全面预算编制工作的整体效应。 三、全面预算编制的风险控制 针对上述的风险，医院在预算编制时应采取以下控制措施： （1）建立健全全面预算管理体制，明确授权审批程序。医院应遵循科学、高效、全面、系统、责权明确的原则，建立健全全面预算管理体制。全面预算管理体制一般应具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。全面预算管理决策机构即预算管理委员会，由院长任主任，由其他院领导、总会计师、各职能科室负责人组成，负责制定和颁布医院全面预算管理制度，拟定预算目标，组织编制和综合平衡预算草案，下达正式年度预算，审议、批准预算调整方案，审议预算考核和奖惩方案，对全面预算的执行情况进行考核。全面预算的工作机构一般应设在财务科，主任应由总会计师或分管财务工作的院领导担任，成员由财务科和相关职能科室