小议多项目型企业质量组织.doc

小议多项目型企业质量组织【摘 要】现阶段建筑及安装等工程市场出现较多的质量问题，本文针对在实践过程中的一些质量管理上的弊病提出更有效的质量管理组织架构，在此基础上提高企业的质量保证能力，使得多项目型工程企业能够有长青的持续发展。 【关键词】多项目管理；建筑安装；质量管理；组织架构 引言 从事建筑安装工程行业管理十来年，发现质量是一个敏感问题。小的质量问题可能影响建筑产品的使用者的舒适心情，大的质量问题可能会造成反应强烈的事故。例如：某地的住宅楼倒了、某房地产公司的楼盘存在漏水及隔音问题、某工厂的蒸汽管道爆炸、某市的高架桥塌陷等。质量问题一旦发生，必然会造成不可挽回的损失。为了更好的控制工程质量，本文针对多项目型企业提出加强型的质量管理组织架构。 1.工程企业质量管理组织架构特点及存在的一些问题 工程质量管理在理论上和生产企业、IT企业等一般质量管理是相同的，同样是戴明环理论、ISO9000认证、全面质量管理意识等等。而工程项目质量管理不同于一般企业质量管理的特点包括其项目型的组织架构以及一些管理方法及质量工具的应用，在这里主要讨论组织架构的优化。工程企业组织架构通常都是项目型的，其质量管理部门通常也隶属于项目部，随着项目的建立而建立，随着项目的解散而解散。而生产企业通常都有一个长期性稳定的质量管理部门。 工程企业的质量部门隶属于项目，造成了一些质量管理问题。首先，工程项目管理主要包括质量管理、成本管理和进度管理，三项管理本身在动态的过程中就难以把握平衡，而且工程项目周期一般都不长，这导致一些项目为了赶工期、省成本而忽视了质量。其次，工程项目管理的组织架构具有临时性特征，致使其质量管理相关人员难以很好的行驶其职权，比如：质量管理人员必须服从项目经理可能造成某些妥协，经常被施工方诉说一些困难而起怜悯也会造成妥协。最后，建筑安装工程产品是以繁多的施工图、合同技术规范、施工验收规范等为标准的，质量管理人员应有足够的时间研究学习相关的内容，而处在一个项目环境中，是难以平衡现场以及对规范学习方面的时间分配的，这样就会经验不足，从而对现场可能发生的一些质量问题难以发现，甚至发现了质量问题却提出的不够专业，得不到施工方的认可，便失去了权威认同性。 2.加强型质量管理组织架构的建议 再次强调本文仅针对多项目型工程企业，对于单个项目型公司并无意义。 前边已谈过和一般企业的区别，在这里正是借鉴一般企业质量管理组织的模式，从而提出多项目型企业加强型质量管理组织架构，这里暂称为中央质量管理部。我们可以将这样的部门性质理解为一个职能监督部门来讨论监理该组织架构的意义。众所周知，职能型部门在企业组织架构中应该扁平化，很多工程企业领导人会直接领导一些部门，比如财务部、成本部、人力资源部等。财务部和人力资源部是属于企业管理范畴，企业领导人直接管理属于常规，而成本部是属于项目管理范畴，之所以化为其直接管理范畴是因为其与经济有重要关系。因此不难理解，追求长青持续发展的企业领导人只要能将质量和成本的重要性等同，就能接受直接管理质量管理部门。另外，设置了中央质量管理部门并非在项目上就不可以再设质量管理人员，而项目的质量管理人员在工作中配合中央质量管理部门相关工作。 谈完质量管理部门在组织架构中位置的建议，再来谈谈具体实施中的一些意见。 第一，中央质量管理部的工作汇报对象应该是企业最高层，比如说董事级、总经理级。这样做的好处是有利于最高领导能更加直接的掌握项目质量情况，并有利于问责和施加压力给工程管理人员从而加速整改质量缺陷，同时也是对中央质量管理部门权威性上的一个有力支撑。 第二，质量管理部门的主要工作模式是定期去项目检查，发现质量缺陷立即发文给工程管理人员并抄送最高层，同时将缺陷写成有充分理据的报告给最高层并提出整改建议，定期向高层及所有项目经理汇报质量缺陷情况，目的是要企业的高层及项目领导了解项目质量情况。项目部针对质量缺陷报告制定整改方案、预防措施、督促施工方整改后回复报告相关情况，中央质量管理部实时跟进现场实际情况并进行消项工作。这样形成一个闭合的质量管理循环过程。 第三，中央质量管理部门还须兼顾一些其他工作，包括：各项目进度情况收集及汇报；各项目文明及安全施工审核，重要的安全施工缺陷可随同质量报告一同汇报；企业技术资料（主要是设计及施工规范、施工图集、质量报告等）整理剂相关培训工作；公司质量体系认证工作灯。 第四，中央质量部门的一些风格导向：部门领导人要擅长并有兴趣从事质量管理，要对企业文化有较深刻的认知；对部门职员要加强纪律意识、职业道德素养培训；加强培训部门职员主动沟通、以身作则的风格；部门职员在工作中要有正确判断的意识，和施工方、工程管理方保持一定独立性的意识。 3.总结 综上所述，多项目