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关于战略定位的思考 嘉捷恒信 2008年4月 何谓战略 运营效益与战略定位 战略定位的基点 基于品类的定位 基于需求的定位 基于接触途径的定位 可持续的战略定位需要取舍 配称推动竞争优势 配称的种类 增长陷阱 强化战略的增长 多元化与品牌 定位的光环效应 一线人员的作用 进攻战 侧翼战 游击战 防御战 战略定位的概念 真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。 — 迈克尔˙波特 《什么是战略》 原文载于《哈佛商业评论》1996年11-12月号 企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。 运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好的利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。 战略定位的基点 战略定位出自三个不同的基点，它们并不相互排斥，而是经常重叠。 基于品类的定位 基于需求的定位 基于接触途径的定位 定位的目的与结果，是实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心智的首选。 定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。 当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。 定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我们把它称为基于需求的定位，这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。 当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳的满足这些需求时，基于需求的定位就成立。 需求上的差异不可能转化为有意义的定位，除非最佳满足这些需求的一套运营活动同样存在着竞争差异性。 定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位。 接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳接触到顾客的其他因素来设定。 取舍与配称 取舍意味着如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。 取舍出自三方面的原因 首先是形象和声誉上的前后不一致 取舍是由运营活动本身所致，不同的定位要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能以及不同的管理体系 取舍还出自内部协调管理的限制条件，当企业管理层明确选择了以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们也就明确了组织中各项工作的优先次序 定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效率涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。 战略配称可以建立一个联接最紧密的链，进而将模仿者阻挡在外。 竞争对手要复制一批环环相扣的活动，远比仅仅复制某个特定的运营策略或技术要困难得多。 案例：美国西南航空公司 第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性 第二层面的配称是指或活动之间相互加强 第三个层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，称为投入最优化。 在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。取舍和限制初看起来会制约企业增长。比如，为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际或意想的限制。面向广普顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化战略，又会丢掉那些在乎价格的顾客。 管理者常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。 正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。 一种方式是战略延伸，即利用既有的运营活动系统，为客户提供单独展开同类业务的竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的功能或服务。 深化定位包括让企业的运营活动更加独特，加强配称，并更好的向那些认可定位的客户宣传自己的战略 想通过产业内多元化寻求增长的企业，应该建立相互独立的事业单位，并采用不同的品牌名称和相应活动，以此控制战略风险。 顾客关注的是品牌，而不是企业（当然有些企业的名称和品牌是一样的，这造成了顾客关注企业的假相），在很多情况下，顾客根本不知道某个品牌原来出自哪个企业。 商业的奥秘之一，就在于洞悉到战略定位与实际所卖的东西，以及真正赚钱的东西，是不同的。 另一个奥秘是，战略定位和真正的顾客群也是不同的。 企业经营的关键是，任何一个品牌都必须籍由战略来创建一个定位，之后，该定位将产生光环效应 四种竞争战略 企业一线人员往往比最高层更清楚企业正确的方向，英特尔前董