李宁绩效管理培训.pptVIP

01-9-11 2001LINING-HRPMtraining 目录 小结 绩效管理模型 绩效管理的目的 处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的 处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 绩效评估矩阵—朗讯矩阵 绩效管理循环(1)-设定绩效目标 绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。 公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整 绩效管理目标包括短期目标和长期目标 基于公司战略分解的绩效指标体系 绩效管理循环(2)-确认绩效障碍 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成 公司某些部门和分支机构的职责不够明确 部分业务流程尚未理顺， 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 绩效管理循环(3)-克服绩效障碍 重组公司和各分支机构的组织架构， 调整理顺业务流程 明确各部门和分支机构的职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 绩效管理循环(4)-评估和监控 “监控与评估”是根据绩效管理的目标 对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距 绩效管理循环(5)-指导与激励 “指导与激励”是绩效管理循环的最后一环 建立与绩效挂钩的激励制度 配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 不同的激励制度 如对员工或部门进行表扬 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 让员工拥有股权…… 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬， 对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励 总结 目录 小结 绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、沟通反馈 绩效评估中相关人员的相应职责 评估的材料准备工作应是非常严谨的过程，新华信将提供专业的帮助 中外企业评估员工的主要内容对比 摩托罗拉的绩效评估流程 CISCO的绩效评估 英特尔的比较评估法 配对比较法 总结 目录 小结 确定KPI指标是KPI评估体系的基础 软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证 建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证 整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合 确定核心能力包含四大步骤，即了解岗位所需核心能力、确定核心能力评估权重、年度核心能力评估、提出能力发展与培训计划 了解岗位核心能力及评估权重是建立核心能力体系的基础 核心能力评估是年度绩效评估的重要手段 人力资源部针对绩效评估提出能力发展与培训计划是对绩效评估体系的完善与发展 工作态度主要从工作责任心、主动性以及团队合作的精神方面进行评定 总结 目录 小结 严谨的绩效评估流程在公司内部各个层次均应得到实施 采购部的一个普通采购业务员的评估关系 某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估的考核关系 就李宁公司而言，某些部门内部层级较少，可简化为二级评估，如鞋业技术部 考虑到时间跨度和复杂程度，建议李宁公司采用季度考核和年度绩效评估相结合的办法 季度考核详细操作流程 季度考核表格式 季度考核评估会议的召开由人事负责人视具体情况决定是否召开 举例：采购员季度考核详细操作流程 年度评估详细操作流程 年度评估表 年度评估表（续） 举例：采购主管年度绩效评估详细操作流程 举例：采购业务主管年度评估表 举例：采购业务主管年度评估表（续） 公正，高质量的绩效评估会议是保证评估流程顺利展开的最重要的步骤 充分的沟通是年初制定绩效考核内容的基础 持续的绩效沟通是绩效考评体系合理性的保证 合理的沟通程序使年度绩效评价会真正起到工作评价与激励的作用 绩效评估面谈“七个原则” 绩效管理沟通技巧:有效的制度化的沟通申诉渠道有利于员工对评估结果的反馈 评估结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这些保证机制是： 投诉机制自被评估人提起投诉之时正式开始 避免评估标准理解误差的三种措施 总结 目录 如何同员工开展年度绩效评价会－工作业绩 您是某饮料公司销售总监，通过与人力资源部合作，您已经完成对某大区销售经理 年度评价表格，现在您需要通过与该销售经理面谈确定绩效评价表内容的合理性， 并有针对性的对其今年的工作进行总结和诊断，最后提出工作改进建议。