老板对人力资源的几大误区概念.docx

老板对人力资源的几大误区何章松???2015-08-21 11:07???资讯人力资源管理老板的误区导语人力资语的六大误区，你知道嘛？误区一、招人，是需要合适的时间及缘分的。合适的时间及缘分招人，这可以肯定是前辈HR们给过去老板经营者们一个心理坎。招聘有存在春运期（就是放假回家及发年终奖期间），其他都是可招聘期。究其原因：HR招聘不来人，一是能力差，引来的人不对劲或者方式、方向不对；二是态度差，因为懒惰而不肯多约人多看简历多打电话，被动等待投递。以笔者十五年人力资源经验看，招聘每天看30份简历，主动打十个电话，一周下来最起码约见20人，一个月起码到位在15人以上。其次就是在招聘期，很多HR很不够黏度，有了适合的人，不懂得催促用人部门，不懂得如何协调双方获取平衡，最终导致招人的失败，而时间也磨过去了，这也是HR从业人员能力不足或经验不足导致的。还有最常见的就是HR耍大牌，认为自己企业很好，而不去迁就应聘人员（最常见就是等通知等了10几天再约第二轮面试，其实这个时间HR是可以和用人部门三天就定下来的），不为应聘人员多思考。越优秀，企业越想要的人，往往越多企业抢，HR假如还想着“别人只等你”，那么，只会是浪费了自己时间。HR就是服务部门，不是弄权部门，为招聘各部门精英而服务，而不是让别人都听你的。误区二、绩效是把双刃剑。绩效是把利剑，绝对不是一把双刃剑，假如他伤到你了，只能说你的HRD实操能力差，这只不过是他的借口。1、绩效的定位没有定清晰，绩效无论用任何方法，都离不开“结果考核+过程考核”。到底企业要的是结果还是过程，是HRD必须要在老板这搞清楚的。假如企业没有做过绩效，或绩效做的很形式，必须是价值考核体系（结果考核），2-3项对一个岗位的结果做出评价。假如已经各岗位都具有结果评价体系了，KPI才有意义（行为约束）。2、绩效推动必然是对现有薪酬进行重新整理，是宽带薪酬的设计，让你的薪酬形成体系。3、绩效必然是HRD在各部门游刃有余，要能说会道，说服各部门负责人去支持企业把绩效完成模型设计。HRD自己设计出来的绩效体系，是不具备实操作战意义的，但HRD可以引导其他部门负责人提供数据源头及设计要素。因为一个切实可行的绩效，必然是与部门年度计划挂钩的。4、绩效推动是有阶段性的。三个月推动绩效，是骗人的说法。绩效首先推动的是业务链，比如销售部+拓展部门+终端。其次推动的是产品设计+销售配合部门（如企划、客服、商品、财务部），最后才是人力资源部（人资最后推是有意义的，因为人资必须推动绩效后才能站在老板的对面，人资必然是老板的贴心小棉袄）。5、绩效必须是持续性及各部门有对接专人的。绩效推动后，不流于形式就必须有人来统计数据，一个是人资的人，一个是各部门的内控人员，这样，才能起到最好的效果。6、绩效推动必须是要在旺季启动，淡季启动的话，数据会很不好看，各部门负责人会顶不住压力而放弃推动。因此推动绩效，必须是要前几个月制定低标，不然配合度不够，会导致绩效推动不下去。做好以上手段，不用担心绩效会伤害到自己，只有失职的HRD才会为自己推动绩效失败找借口。误区三、培训是人力资源的事情。培训是个系统，而不是一两个部门能操纵的。培训能不能建立，一是看你的需求，二是看你的投入，三是看你的原有内部团队。培训不是一朝一夕的事情，是一种持续性行为。1、培训的建立系统是HRD操盘的。首先，摸清需求。有很多人说，现在最缺的是新员工培训。其实，现在零售行业最渴求的两个核心岗位“资深设计及资深店长”，外聘，必然成本高，而且不切入企业现状。因此，如何培养这两个岗位，必然是零售企业最核心的需求。“新员工培训是企业拓展的动力，但老员工提升培训，则是企业稳定发展的发动机。”2、搭好架子，找好班子，准备桥本，唱好戏，这是培训的根本。“搭好架子”：你到底要做的是新员工培训还是技能提升培训？你要做的是全天候培训还是阶段性培训？你要做的培训是以执行为主还是以素质提升为主？搭好架子其实就是有一套管理要求给到培训团队，什么时候搞什么培训，要达到什么目的，必须明确了，才能做到有方向。“找好班子”：引用一个广告语“快到碗里来”。要有好的培训效果，必须要有专业度的人，搞清楚了方向后，就要开始铺设班子，什么人做哪类型培训，那么他的奖罚机制是如何的，他的岗位职责是什么，他的薪资构成如何搭建，培训要做到有目的，这个班子就是人力成本的持续性投入。“准备桥本”：这个班子里的人，都不可能面面俱到，因此，每个人必须有自己的一套专家级授课及考试方法。同时，还要求他们不停的试讲，给个教室给他们，也是很有必要的。“唱好戏”：这个，是考验培训部操盘手HRD的总统筹能力，什么时候开始什么课程，如何组织，如何考试，如何持续性跟进考试，如何把合格与不合格分开，如何把考试结果与绩效工资挂钩引起重视度。唱好戏还有一个最厉害的点就