中通建设股份有限公司总分公司管理报告.doc

中通建设股份有限公司 总分公司管理报告 低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: mengyingmy2001@sina : 282148179 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或传给您，方便您进行 资料品质的校验。 导读 方案 实施风险 总公司组织 结构设计 公司管理职责 分析 公司管理 模式分析 公司现状分析 以前总公司对各局完全放权式管理，虽然有利于各局积极性的发挥,但造成资源的浪费和整体效率的低下，改制势在必行 过去管理模式 现象 结果 总公司和各局之间通过行政纽带维系 各单位作为独立法人实体，各自具有独立的决策权和经营权 各单位都具有各自的资质 通过党委任命和评定各局干部，激励不足，考核不足 市场完全放开，总公司干预少 财务完全独立，总公司干预少 下属单位上交管理费，人员安置等公益性任务的完成情况作为政绩考核，经营状况无人问津 各单位对投资事项决策草率，本着多撒网，捞大鱼的心态，盲目投资 总公司和各局为了创收，大量挂靠 干部经营好坏，对个人毫无影响，激励考核体制缺失 总公司和各局、各局之间为了生存，残酷竞争 各局财务独立，总公司对各局财务情况失控 下属单位和总公司有抵触情绪 总公司存在的价值和地位不明确 盲目投资，造成资源浪费，国有资产贬值和流失 市场混乱，品牌和声誉危机 大量内耗，效率低下 总公司和各局不是利益共同体，员工对0/a企业发展漠不关心 竞争中造成资源浪费，可能有利于项目的获取，但总体受益并不一定最大 成本失控，浪费严重 总体利润空间下降，成本优势不足 产权结构的调整，致使中通建设的经营责任和经营风险上移，公司本部必须加强对下属单位的控制，降低运营风险 中国邮电器材总公司 中通建设总公司 工程局 工程局 工程局 董事会 股份公司本部 分公司 分公司 分公司 股东大会 性质和责任机制 总公司和各局激励不足，经营者束手束脚， 资源闲置浪费，企业缺乏活力； 各单位属于独立法人实体，具有自己的资质， 各局对自己的生存、发展等负责任； 经营责任和经营风险上移，为了保证公司是 在责任人可控状态下经营和公司资源的充分 挖掘利用，权力的重新分配是必要的； 各分公司独立法人地位的取消，资质的取消， 变成一个法人实体一个统一资质下运作，导 致公司运营模式和各单位的定位发生质的变化； 公司需要有效的激励和控制体系，实现平稳过渡 但是，历史形成的资源能力与利益分配格局， 为公司权力的重新分配造成较大的障碍 运营能力 公司品牌 市场能力 人力资源 实现增长的能力 特殊关系 公司本部 分/子公司 好 差 矛盾及冲突 强 中 弱 公司本部项目管理和运作能力差 总分公司品牌各有优势，存在市场差异，有一定互补性 公司本部营销能力有限，分公司缺乏合作意识 本部人力资源难以承担改制后的管理职能 过去各自都具有投融资能力，但是分散，改制后公司投融资权在本部，上下冲突较大 总分公司各自具有自己政府资源和客户资源，具有一定的互补性 我们的目标 中通建设的发展历史和上市,要求改制后管理重点应放在保证公司业绩增长的前提下，平衡各方利益关系，实现战略目标 高级管理人员 公司价值最大化 实现个人理想 员工 个人收入稳定和提高 福利待遇 职业生涯 组织环境（领导、专业知识 绩效支持和工作生活平衡） 分/子公司 权责的对等 （决策权、财务权） 资源的占用 良好的业绩 人员的安排 。。。 中通建设本部 做大做强 盘活资源 融资渠道畅通 股东和金融机构 参与决策 高投资回报 投资的安全性