QC轮调管理程序.docx

现状分析当前，圣泰的QC工作运行模式是典型的分段式管理：IQC专司进料，IPQC负责制程，OQC关注出货。以人员数量来看，IPQC是整个QC系统中规模最大的单位。Figure 1QC系统组织图伴随着国际国内经济增长，公司的生产规模与营业额都在不断增加，来自客户的要求与自身发展的现实需要，使得质量部门在公司系统中越来越受到重视。而质量管理中最为基础也最为重要的组成部分就是QC，改进QC工作方式与管理方式是管理者需要探讨的话题。社会经济水平的提高，也伴随着人群自我意识的加强。在可以预见的五年内，90后将成为QC主体中的新生力量与主要组成，参与到公司的一线质量管理活动中来。从世界范围来看，经济水平越发达的地区，员工的自我意识越强，管理的形态越趋于人性化与差异化。部分企业与管理人员对于90后的“难管、不听话”等负面评价，其根源在于社会意识形态的改变。QC管理方式的改革探索，对质量部乃至公司的发展具有现实意义。轮岗思路的由来当前，我们的QC人员长时间负责某一段、某一产品的检验工作。这种模式可以增强QC人员对产品与工艺的熟悉度，减少培训压力，是很多企业质量部门采用的经典模式。但另一方面，这种模式也有着许多先天的不足，而且这种不足已经越来越多的被业界认识到：失去热情。人都会有“喜新厌旧”的潜意识，长期在一个地方，检验一种产品，跟熟悉的三五个人打交道，久之，厌倦情绪便会超过积极情绪，滋生懈怠，对工作没有热情与积极性，少了建议，多了怨言。因循守旧。管理必有变革，改变才有改善。一个长期稳定、安逸的人，接受变革的能力远不如一个经常改变工作环境的人。一个萝卜一个坑，坑坑都是粗壮根，这种情况下要改革，不使出大力气拔不动，力气大了又会带起一堆土。组织僵化。偶然让QC检验原本不属于自己负责的产品，却发现根本干不了，勉强上马也是频频出错。这样，似乎是应该保持QC工作范围的稳定。而碰到QC请假、辞职，这种情况就更难应付。人员难以调动，工作不够灵活，编制虽然庞大但指挥效率低下，管理者掌控全局的能力削弱，出现组织僵化的局面。作为代工企业，富士康税后净利润率一般只有2%～3%，为了快速满足客户订单，富士康常将闲置事业群的产线员工临时抽调到业务繁忙的事业群，这被称为“铁木真模式”。“铁木真模式”能够大大提高组织灵活性，但是因为其让员工保持高负荷工作，激化了企业与员工的矛盾，成为典型的管理悖论。但质量管理与生产管理有不同之处，在QC工作中，总的工作量是不变的，我们可以对“铁木真模式”取长补短，吸收其灵活调动的特点，而不增加QC总检验量。尝试让QC轮岗工作，熟悉其它的产品与工艺，熟悉其它的车间与人员，是一种有益探索。业界也在一定范围内进行了QC轮岗的尝试，大企业如富士康、广达、仁宝、可成等，小企业更如雨后春笋。尝试的结果，有很多成功的案例，也不乏失败的教训。时至今日，轮岗模式的利弊之争从未停止，但整体的趋势是越来越多的企业开始采用或试验这一模式。Figure 2质量管理领域对QC轮岗的探讨轮岗的意义轮岗制度的定义，是指企业根据岗位的特点来确定一个大体的岗位调换周期，并有计划地在部分岗位范围内让员工轮换担任若干不同的工作的做法，以达到考查与开发员工的多种能力、进行在职训练、优化组织管理的目的。没有尝试，也就没有成功。我们的规模还不是非常大，我们的人数还不是非常多，从长远看，轮岗的利处大于弊端。以老带新，培养复合型人才，提高工作效率。降低了部分岗位人员流失对检验工作的影响。增强检验员间的沟通协调，有助于检验水平的整体提高。增强工作适应能力，增强竞争意识。提高组织指挥与调度能力。轮岗的步骤任何管理方案在设计之初，就要考虑到风险与失败，降低风险与失败几率的有效方法，是按照发展规律有步骤地推进。结合当前质量部的实际情况，应先试行IPQC轮岗，以后再考虑是否实行跨功能轮岗。IPQC轮岗可按照下面的步骤实施：Figure 3 IPQC轮岗步骤线束车间试行方案考虑到人员数量、产品复杂程度，线束车间适合作为试行的样本车间。实行轮岗管理，有五个方面需要把握：确定轮岗目标、调查现实环境、轮岗任务分析、制定轮岗计划、提供岗前培训。确定轮岗目标线束车间试行轮岗，用以作为轮岗方案的研究样本，目标是每个检验员都能胜任整个车间全部线束产品的检验工作、全部生产工艺的监督检查工作。调查现实环境线束类产品虽有多家客户、多种规格，但生产工艺、验收要求的相似程度高。线束车间的QC人数是目前所有车间最多的，且新老构成完整。线束车间的总检验量大，容易暴露方案设计的问题。因此，现实环境允许，实施QC轮岗具有可操作性。轮岗任务分析产品检验与制程监督的工作轮岗。制定轮岗计划原则上，检验员的工作范围按照客户进行区分，通过检验记录衡量其工作量与工作品质。每种产品安排一个负责QC与一个支援QC，每两周轮岗一次。每个车间由组长指