组织行为 12.pptVIP

爱争吵 　　1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 可信任 　　8 7 6 5 4 3 2 1 不可信任 讨厌 　　1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 冷淡 　　1 2 3 4 5 6 7 8 温暖 合作 　　8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 支持 　　8 7 6 5 4 3 2 1 敌对 友好 　　8 7 6 5 4 3 2 1 不友好 不热心 　　1 2 3 4 5 6 7 8 热心 排他 　　1 2 3 4 5 6 7 8 易接纳 对人有益 　　8 7 6 5 4 3 2 1 令人泄气 紧张 　　1 2 3 4 5 6 7 8 松弛 亲密 　　8 7 6 5 4 3 2 1 疏远 有朝气 　　8 7 6 5 4 3 2 1 无朝气 谦虚 　　8 7 6 5 4 3 2 1 骄傲 LPC分数的意义 LPC高分领导者是“关系激励”导向者。事实上他们可能与某个人不能很好关事，但有可能与其是很好的朋友。他们更注重与人的关系。 LPC低分领导者是“任务激励”导向者，他们认为不是好同事就不可能是好朋友。工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的。 权变理论：赫塞布兰查德的情境理论 关注领导者行为(任务 关系) 假设领导者能改变他们的行为 认为下属是一个情境变量 下属任务熟练度 (能力 经验) 下属心理成熟度 (承担责任的意愿) 假设 领导者能且应该改变他们的领导风格以适应下属的意愿与能力。 因此，领导者培训可能会使他们的领导风格能更好的适应他们的下属。 ? 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 赫塞布兰查德的情境理论 情境领导理论 是一个重视下属的权变理论；下属的意愿与能力越高，对领导者的支持和监督需要就会越少。 低 下属的意愿与能力 高 领导者的支持与监督需要 高 低 任务行为 关系行为 高 低 高 下属成熟度 不成熟 成熟 高 较高 较低 低 高关系 低工作 高工作高关系 高工作低关系 低工作低关系 命令 说服 参与 授权 低 有能力 有意愿 有能力 无意愿 无能力 有意愿 无能力 无意愿 途径----目标理论 该理论认为，最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机激励，并能对它作出有效的响应。 指导型 支持型 参与型 成就型 追随者特性 环境因素 领导行为 1.指导 2.支持 3.参与 4.成就导向 追随者的 目标与绩效 决定 导致 提示： 1.找出员工想从他们的职业与组织中得到什么结果。 2.用员工期待的结果，奖励那些做出优异业绩和实现目标的员工。 3.设想下属明确实现目标的路径，排除妨碍业绩的障碍，对下属的能力表示有信心。 途径－目标理论 心理定格：使用语言来塑造意义与激励他人 因为领导者的工作日益处于这种混乱与复杂的环境中，通常对“事实”有着相当多的解释。 所谓真实的事情，不过是领导者所说的真实事情；所谓重要的事情，不过是那些经他选择认为是重要的事。 领导者可以使用语言来影响下属对于世界的认知、对于事件的了解、对于因果关系的信念及对于未来的愿景。 “心理定格”是非常有力的工具，领导者通过它来影响别人对于现实的认知和解释。 “伊拉克自由之战”，“大规模杀伤性武器”，“震慑行动” “和谐社会”、“人民的儿子” Q：领导培训？ 公平？ ? 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 领导者—成员交换理论 领导者—成员交换理论 领导将某些下属划作圈内人 (最喜欢的) 基于能力，或者是与领导者的协同性与相似性 与这些圈内人“交换” 将比圈外人更有效 结果：与圈外人相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高。 LMX 领导成员交换 理论 领导者暗自将其下属划入圈内与圈外 圈外热 圈内人获得更多的 信任、关照与特权 Q：为什么会出现任人唯亲的现象？ 几乎一切超出个体经济范围的有组织的经济实体, 都建立在现实的或模仿的家族化的基础上 ，一 切信任, 一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面 。” —马克思·韦伯 为什么会这样？——传统家文化 “家”文化： 是以血缘亲情为纽带，以家庭、家族为实体存在形态，以父系原则