广州公司将要向省公司汇报的材料.pptVIP

1、微区域定位与职责 （一）微区域定位与运营原则 微区域是我司最前沿的执行单元，凡是与客户直接接触的界面及任务都由微区域负责。微区域整合客户经理、社区经理、渠道经理、服务厅等各线条力量，全面拓展集团、家庭、社区、个人等多类市场； 综合管 理部 市场部 微区域4 业务拓 展部 微区域3 内部横 向支撑 总经理 副总经理2 微区域2 微区域1 副总经理1 内部横 向支撑 1、微区域定位与职责 （二）微区域的职责 微区域的职责是以下六项工作： 客户看管：区域市场客户情况掌控、新增客户发展、存量客户维系、客户价值提升 渠道管理：区域市场渠道摸查、价值网点拓展、服务厅管理、社会渠道管理 集团维系与发展：区域内集团市场信息掌控、集团拓展、集团客户保有、集团客户价值提升 社区市场拓展：区域内社区市场情况摸查、家庭产品拓展、社区客户维系 竞争应对：竞争情报收集与应对、竞争行动实施 属地关系维系：属地重点关系资源维系 2、微区域的分类 广州公司目前共38个微区域按年帐单收入，结合地理位置、客户重要程度等标准，划分为3类，年帐单收入在6亿以上的原则上定为一类微区域，3亿至6亿之间的定为二类微区域，其余定为三类微区域。一、二、三类微区域分别由分公司副总经理/室经理/室副经理担任总监，一类微区域设置两名副总监，二、三类微区域设置一名副总监。 原则上每个分公司设定4个微区域，为了平衡微区域间的客户规模与管理幅度，部分分公司的微区域划分与数量作了调整。 分公司 微区域数量 微区域名称 一类 二类 三类 天河 4 体育中心、棠下东圃 珠江新城、五山龙洞 　 西区 5 海珠中 荔湾、芳村、海珠西、海珠东 　 越秀 4 中华广场　 环市东、环市中　 流花解放　 白云 4 白云新城、空港、广从、金沙石井 　 　 开发区 4 萝岗东、萝岗西 黄埔东、黄埔西 番禺 5 市桥、大石、南沙 大岗、石楼 　 增城 4 新塘 　 荔城、中新、石滩 花都 4 　 　 花都东、花都西、花都中、花都北 从化 4 　 城区 太平、吕良、河东 合计 38 14 13 11 3、微区域的管理架构 微区域内部管理有两种架构，模式一：一正一副模式；模式二：一正二副模式。在一正一副模式下，总监分管社会渠道线条与客户经理线条，确保微区域内各项工作的顺利达成，副总监分管服务厅线条，负责现场解决服务厅内的问题，敏感业务的督办，厅与厅之间的走动式管理等工作。 微区域总监 (一类、二类、三类微区域分别由分公司副总经理/室经理/室副经理担任总监) 渠道经理 副总监A 副总监B 客户经理 服务厅 4、微区域人员配置 （一）微区域人员配置标准 微区域运营要求更为精细化的市场运作，需要进一步扩大一线人员规模。微区域内每50个网点配置1名渠道经理，每70个集团配置一名客户经理，服务厅每1000笔业务配置一个营销代表，每40个A类社区、120个B类社区配置一个社区经理; （二）分公司后台人员配置标准 为了壮大微区域一线的人员队伍，将主要的人力资源集中到生产前线，广州公司开展了后台瘦身项目; 市区分公司三个部门的编制数（含部门经理）不超过分公司总编制的20%，郊市分公司三个部门的编制数（含部门经理）不超过分公司总编制的25％; 4、微区域人员配置 （三）后台瘦身计划 后台瘦身成功关键点 前台服务业务提效 后台人员前移营销、前台座席机动增开； 后台工作“三集中、一动态” 报表集中化、投诉处理－服务热线接听集中化、综合支撑集中化、他营督导管理动态化； 资源、营收管理等各类流程的调整 强化系统支撑、简化管理流程、内化管理要求、深化执行控制； 人员调整方案 撤消店面、值班、报表，每厅每班仅设当值经理，全面协调厅内事务，且以前台管理、走动管理为主，厅内其他人员作为营销代表，原则上每1000笔业务配置1人；每个分公司仅设1名督导经理； 此举了将后台300人充实微区域一线； 后台“瘦身” 成功将大量的人力资源从后台转移到了微区域一线，充实了微区域拓展一线队伍,是微区域运营成功的关键因素之一 4、微区域人员配置 市场拓展 营销 代表 渠道 经理 客户 经理 （四）一专多能的人力资源协同作战机制 渠道经理、客户经理、营销代表三种角色要实现深度融合，动态调整，共同服务于目标客户市场，建立协调、交流机制，促进不同角色之间的交流，共享业务资源。 要培养出“一专多能”的人才队伍，在规划、产品开发、项目组织、运营管理、营销策划、客户服务等方面有专长，比如客户经理的专长是上门服务客户，但除此以外，当营业厅客户很多时，还要能帮助做好营业员的工作。 5、具体工作运作模式 渠道 经理 微区域 综合管理部、市