管理学原理第五章目标与计划.pptVIP

A B C E F 10 I 6 14 3 D 6 3 G G G 5 5 5 4 H 5 J 3 K 1 （三）目标管理法（ management by objective, MBO）P252 1.目标管理的提出： 目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)1954年提出的 我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效 （1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 （2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 （3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 （4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 （5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 2.目标管理基本思想P252 * 3.目标的性质P253 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征： 多样性 可考核性 目标网络 挑战性 层次性 伴随信息反馈性 可接受性 · 目标的层次性 组织目标形成一个有层次的体系 这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务 目标网络 目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作 目标网络的内涵 目标的多样性 企业任务的主要目标，通常是多种多样的 在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的 目标的可考核性 目标考核的途径是将目标量化 目标的可接受性 工作积极性＝效价×期望值（维克多·弗鲁姆） 效价是对目标有性性的评价 期望值是对目标顺利完成可能性的评价 目标的挑战性 弗鲁姆 的期望理论 目标的伴随信息反馈性 把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况 4.目标管理的过程 明确组织 的作用 制定新目标 开始新循环 制定目标 实行奖惩 目标管理 的过程 执行目标 评价成果 补充：目标管理的过程 （1）确定工作职责范围。员工和上级各自列出员工的主要职责，然后双方把所列清单放在一起进行比较，并达成一致，最终产生双方同意的下级工作目标的清单。 （2）确定具体的目标值。 第一，员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门的分目标来制定。 第二，目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往的业绩。 第三，目标一般要符合以下要求： 目标数在5—6个左右为宜，不宜太多，且应有针对性； 目标是可以衡量和比较的； 目标是成果导向型的，例如销售人员的目标，应当侧重于销售收入增长率、新市场开拓率等指标. （3）审阅确定目标。设定目标后，主管审阅并和员工讨论，形成一致同意的目标。 （4）实施目标。目标管理的推进阶段。在目标实施的过程中，执行者有充分的自主权。但是目标的执行者要定期(通常是每季度)不定期向上级主管人员汇报进展情况。 （5）总结报告。在目标管理预定时间的期末，执行者要提供一份工作完成情况报告，包括所取得的主要成绩、存在问题及对实际结果与预期结果之间偏差的陈述等。 （6）考核及后续措施。看员工的目标完成情况，找出完成目标的成功原因或者没有达到目标的失败原因，为下一次制定目标奠定基础。此外，还要制定计划帮助员工改进下一阶段的工作。这实质上构成一种循环。 某电子公司岗位目标考核表 5.对目标管理的评价 优点： 形式上，通过目标的制定，执行和评价的过程实现对组织的管理，即使没有抓住目标管理的实质，也能给组织带来好的效果． 内容上，目标管理强调职工的参与，在实现组织目标的同时实现个人目标，因此是激励组织成员工作积极性的有效方法． 有助于提高管理水平,迫使管理人员在目标框架内考虑问题等． 目标管理要求建立目标网络系统，迫使人们把组织的作用和结构弄清楚． 缺点： 上下级之间很难共同制定目标 为了考核和评价，过分强调数量指标。如提高组织的社会公众形象，改进组织的认识管理工作等 对于那些不稳定的，变化无常的环境中活动的组织不适用 案 例 一家大的快餐连锁店总部决定要对每个分店经理实行目标管理法，这样对各分店经理都制定了一个目标，要比上一年销售额增加某个固定的值，尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到了年底，这一方案却引起了许多分店经理的强烈不满和工作积极性的下降。　 　　 原因在于这些经理们抱怨单一的衡量指标（增加销售额）并不是他们能直接凭努力就能达到的。会有很多外在的客观因素影响了目