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人力资源管理咨询的基本方法和关键点王濂:实战派人力资源管理专家！东北财经大学 人力资源管理专业课程：直线经理的人力资源管理薪酬管理与薪酬体系设计　　近几年，人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是，人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说，从传统人事管理向现代人力资源管理转变，重视人的因素，开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同，不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。 　　一、人力资源管理咨询的主要内容　　（1）人力资源管理诊断　　大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何做。需要综合性的诊断，是做人力资源管理咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后发展的需要。 　　（2）人力资源规划　　根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。　　（3）人才测评　　可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。　　（4）人力资源体系的建设　　从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体制。　　（5）薪资调查　　对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。 　　（6）薪资福利体系的设计　　（7）培训与开发体系设计　　使企业培训与经营联系起来，产生最大的效益。　　（8）组织岗位设计　　（9）企业文化设计　　（10）员工满意度调查　　（11）360度反馈　　某一个人，其周围的人对他的评价，传统的考察方法很难获得一些真实的信息。　　（12）员工职业生涯设计　　如果一个企业不考虑员工的成长途径，是不行的。　　（13）人力资源管理信息系统　　（14）培训与开发　　（15）劳动关系咨询　　（16）员工心理服务　　人力资源管理咨询需求是多层面的，不同企业需求是不同的。　　二、人力资源管理咨询的基本方法　　人力资源管理咨询诊断是一个系统的诊断。主要采用的咨询方法有：HRM诊断、职位管理、薪酬体系、业绩管理和评价中心。　　HRM诊断从三率看效果，从四点找原因。三率分别是：劳产率、满意率、流失率。然后是从选人、用人、育人和留人四点找原因。　　在做人力资源管理诊断时，有一个模型，首先分析企业的战略。人力资源管理咨询，是在企业战略层面之下的咨询。第二，分析企业文化。在做咨询时，因为每一企业都有其特定的企业文化，如果不考虑文化因素，很容易出问题。没有这些分析，就没有人力资源管理咨询的根本基础。不能用同一模式去给不同的企业做人力资源管理咨询。 　　在帮助企业进行人力资源管理时，如果它的组织结构有问题，人的积极性的发挥就会受到约束。因此，首先需要看它的组织结构需不需要调整。其次是岗位管理，没有岗位职责说明，无法进行工作。三是流程管理。如果没有这些支持，其后的工作就无法进行，以后的工作很容易出问题。 　　业绩管理，目的就是产生业绩，个人与企业产生业绩。　　激励系统，若一个企业中，学与不学一样，就没有学习的动力。因此，需要一个激励系统来激励企业内部的员工自愿去学习。战略与业绩、激励与业绩，都是互相联系的。 　　人力资源管理做得不好的原因，一是观念层面，虽然在口头上重视人力资源，但实际观念上，还没有得到重视；二是技术层面，不懂现代的人力资源管理技术；三是资源层面；四是组织层面，人力资源管理提高到战略高度，部门的地位和功能是不是得到了重视和实际的提高，是不是真正赋予其开发人力资源的权力。 　　职位体系，建立的主要流程为：组织框架归纳总结——理解确定部门职能——确认岗位职责——建立典型岗位职位说明书——评估典型岗位——建立岗位职级体系。 　　薪酬设计时，加大个人绩效工资的幅度，固定少，浮动多。个人浮动工资（绩效工资）可以提高绩效，但团队内可能会产生内耗。因此，需要分析方法是否得当，具体需要从企业的实际情况来看。在具体的薪酬设计中，比较多的企业倾向于做岗位评价。在企业内部，用一套量化、科学系统的方法，将岗位进行划分。 　　在做薪酬设计中，很多企业涉及到岗位评价。也可能不用大量的量化方法，只要进行排序。但总是需要有一个方法将岗位进行划分。此外，不同层次的岗位应该拉开差距。通用性较强的岗位，工资确定标准是按社会化来进行的。一个显著的特点，是能升不能降，尤其是固定工资。 　　岗位评价系统是一个长期经验积累的成果。在做岗位评价时，除了考虑薪酬以外，必须考虑另外一个因素。一般的人力资源部门，向一线倾斜，应综合考虑绩效、责任、难易程度等因素。很多国