变革管理：颠覆性革：太积极也是一种错？.pdfVIP

维普资讯 在 《哈佛商业评论》1995年l／2月号中， 倒是小公 司迅速抓住机会 ，通过不断的 克莱顿 ·克里斯滕森和约瑟夫 ·鲍尔首 技术改进 ，很快赶超 了这些老前辈，创 次提 出了 “颠覆性技术”的概念 (参见 造 了前所未有的市场规模。而另一方面， 《破坏性技术：逐浪之道》，本刊2004年1 有些老牌企业 虽然对新趋势高度警觉， 月号重登此文)。这里的 “技术 ”，是指 但 由于过早地投入 了过多的资源 ，反而 一 个组织用来把投入转化成产 出的所有 后继乏力、错失 良机。在主流市场上 已 流程。任何一个组织都会有技术，都可 经大获成功的企业 ，究竟要怎样才能有 能面临技术的颠覆性变革。 效地应对甚至发起这种颠覆性变革?本 但是 ，颠覆性技术最初往往是非主 焦点栏 目的两篇文章 ，将 为你提供一个 流的，所以并不被老牌大企业看好 ，反 完整的思考和行动框架。 ● 嬲覆性变革● 太积极也是 种错7 ■克拉克 ·吉尔伯特 (ClarkGilbert) 约瑟夫 ·鲍尔 (JosephL．Bower) r、们在一生中都会遭逢一些突如其来的变故， 对此做出什么样的反应常常取决于我们对变 、I／ 故的看法。如果视之为威胁，我们就会做出 防卫性反应，立即采取积极的自我保护措施。如果视 之为机遇，我们的反应就会更加审慎和理性 ，有可能 推迟行动，继续按照常规行事，以静观其变。 36 2006~5,El 维普资讯 颠《覆性变革 ：太积极也是一种 错?》告诚我们 ，企业看待外界变 化的方式——威胁还是机会，决定了 错? 它将采取何种策略，因此首先要对 变化有个正确的认识 ，才可能有正 确的行动。《应对颠覆性变革的挑战》 则从组织能力的角度分析 了老牌企 业为什么在应对行业突变时，不如 小公司灵活，并就大企业如何培育 创新能力、抓住新机会提 出了建议。 商业组织亦是如此。当市场 我们以1996年的柯达公司 种新技术带来的威胁，他们还没 上即将出现颠覆性的变化，整个 (Kodak)为例 。当时的CEO乔 有弄清这一市场究竟会如何发 行业都有可能因此发生根本性的 治 ·费希尔 (GeorgeFisher)十 展 ，就已花完了其中的大部分资 改变时，管理者对这种变化的解 分清楚，数码影像技术最终可能 金。他们把产品价位和规格早早 读，必将影响到他们如何向组织 侵蚀，甚至取代柯达的核心业务。 确定下来 ，但后来的事实证明， 中的其他成员描述这种变化、如 毫无疑问，他本人以及公司的其 他们很难再对这些方面做 出调 何组织相应行动，以及如何配置 他高管本来很想置之不理，因为 整。他们还急匆匆地在柯达加盟 资源。如果他们将其视为威胁， 公司的传统客户并不是那种追逐 店里开设了1万个数码冲印站。 往往就会反应过度，过快地投入 时尚科技、走在消费前端的人， 结