房地产企业成本控制的信息化解决方案.docx

房地产企业成本控制的信息化解决方案房地产企业成本控制的信息化解决方案★☆★场景再放??? 快到月底了，A集团的一个项目成本经理R带着他的成本小组连续鏖战了3个通宵，在喝完5盒速溶咖啡，吃光了一箱泡面，滴完2瓶眼药水后，总算赶到月底之前将所有合同拆分到相应的成本科目中了。当他自信满满的把成本报表放到老总办公桌上时，得到的却是老板的严厉斥责。老总根据多年的实践经验认为他上报的成本是错的，并要求他立刻查出错误来。??? R垂头丧气的走出老总办公室时，心情沉重到了极点：查错谈何简单啊，每一个科目的金额都是从不同的合同中拆分而来的，需要一条一条的来找，查找的成本太高。而且如果查找出来还是出错，老板会如何处理？最重要的是如何面对一起挑灯夜战这么久的战友们？??? 其实，这一现象并不是个例，而是目前成本编制人员的普遍窘境。因为一直有一个怪现象存在：各个公司一直倡导精细化，要求把成本做细。这本来是好事，但由于科目分细了以后，业务人员操作起来就比较麻烦，他不知道这个合同应该归集到哪些科目中去，这里面就存在着一个人为的误差，科目越细这种人为误差发生的频率就越高，表现出来就是出错频频发生，一个科目的成本可能突然变得很高，超出目标很远，成本看上去突然变得不可控了。碰到这样类似的情形，你觉得老总还会认为你做的成本是可信的吗，你是不是自己都先被吓到了呢？??? A集团作为一家普通的地产企业，正是碰到了这样的问题，当他们把成本科目分得很细以后，达到了6~7级，不但一线人员的工作量加大，还经常出错，管理的目标反而变得模糊了，指标难以下达。解决方案??? 针对A集团的这一案例，我们提出了相应的解决方案，做了一个管理思路的回归：从管理的角度出发去控制成本，对“成本的核算”和“成本的控制”进行了剥离。??? 我们认为，这些成本核算的工作是技术上的事情，或者说是技术部门的事情，而管理的目标是让成本可控，只要掌握了这个大目标，即使在这个目标基线上下稍稍有所波动，我们都认为这个成本是可控的，也达到了管理的目标。?? 1、项目成本全生命周期的管理模型??? 要搞清楚将“成本核算”和“成本控制”进行剥离的用意，我们首先要先弄清楚成本控制的适用范围和它在项目成本全生命周期中的位置。??? 将成本前期的测算及项目结束后的指标沉淀从业务部门日常工作中剥离出来，在项目前期，关于成本测算的工作交由专业部门（例如，造价部门等）来完成，而项目一旦进入工程实施阶段，我们就将关注点转移到对成本产生影响的业务节点上，其间需要周期性的回顾成本的变化情况，当这个项目结束后，我们再来慢慢沉淀各类指标，为下个项目的分析做参考。我们认为，这才是对项目成本全生命周期较好的管理模式。??? 2、如何做到成本控制??? (1)成本控制的业务模型——以合同—合约规划为主线的管理模型??? 我们说成本控制的思想是对以往成本管理思想的一个回归，也是对地产企业一直以来的成本管理模式的一种提炼和还原，因为它来源于地产企业自身的实际业务流程。??? 每当新开一个项目，我们凭经验肯定会知道这个项目大概会签多少类的合同，每类合同大概是多少钱，然后就可以根据经验或者工程量测算出在各类合同下可能会签定哪些具体的合同，并为这些合同设定相应的预算，这就是我们之前管理成本的方式。签合同之前先看下有没有对应的预算，如果有，这个合同就可以签了，按部就班的走下去，如果没有，可能就需要上报，申请该类预算了。??? 针对这样的业务原型，我们经过信息化的提炼，也形成了业界目前较为领先的关于成本控制方面的解决方案——以合同—合约规划为主线的管理模型。??? 即将一个项目的成本按照合同类别进行分类，在大的合同类别下制定相应的预算（我们这里称为合约规划），每签一个合同都可以去按图索骥般的找对应的合约规划，将合同和合约规划关联起来，就可以在成本体系上实时的体现出签定这个合同对整个项目成本带来了哪些影响。??? (2)成本控制业务模型的价值点??? 虽然短短几句话就把我们的模型给说完了，但后面的含义和用意却值得我们深究一下，我们要知道这么做的优点在哪里？??? ◆关注点的转变??? 我们之前把太多的精力都放在了“成本的核算”上，为了去算出一个可能已经成为既定事实的数据耗费了我们绝大部分的时间，却没有真正达到管控成本的目的。所以我们这里第一个转变就是：从关注成本的核算转变为关注会引起成本变化的每个业务节点，如合同、变更、结算、付款等等，真正做到对任何引起成本变化的业务流程进行实时把控。??? ◆成本控制科目体系的简化??? 从成本控制角度上来看，就没必要将合同类别做得太细，以合同类别划分方式来构建我们的成本管控科目体系即可，以A集团为例，核算科目（4~5级）300多项，管控科目（2~3级）只有70多项，我们可以较容易的在较粗的科目上下指标，而且指标容易下达。