案例--旭日升的成败分析.doc

管理学案例分析 ------旭日升的变革之殇 一.旭日升的成功与它的失败是什么关系？请用爱迪兹和格瑞纳的理论进行分析。 我觉得旭日升的成功与失败，是一种正常的企业的运转周期的其中的两个极端的过程。它镶嵌在企业的生产周期的环节中，是一种过程的展示。 所以，根据以上的陈述，我把旭日升公司的失败与成功的关系定义成：失败是把成功的手段和经验进行过渡的应用。（所以说这是一个由量变到质变的过程。） 具体的说，按照爱迪兹的企业生命周期理论来看： 旭日升公司从1993年的正式成立也就是经历了孕育期，旭日升这样一个以冰茶------这样一个在当时全国还很少有人接触的领域，低技术含量与暴利的强大吸引力，为旭日升的诞生奠定了一个坚实的基础。因为基本上，这一个想法在当时来说是个有市场的想法，所以，可以说，孕育期是个很好的开端。 之后，它的成立得以实现，那么进入了婴儿期。打出了冰茶这样一风靡全国的茶系列，因为茶的成本很低，而且开发也不需要很高的技术水平，所以旭日升把大部分的经历放到了怎样去提高销量 ，从销售额的大幅度的增长来说可以看到，旭日升的销量可以说是一个很好的证明，所以，在只关注销售情况下的公司来说，旭日升在这一阶段是相当成功的。 紧接着，就自然而然的进入到学步期、青春期和盛年期。其实虽然销售额还是以飞快的速度增长。但是由于内部的各个部门的管理模式逐渐的腐朽，变得更加的专制。而且，谋私的心思在各个部门（尤其是希望保持现状，不要动摇自己的权利地位的部门负责人）逐渐扎下了根。所以企业的利益和个人的利益逐渐的区分开来。而这种区分程度越高，企业的腐朽程度就越发的加快。所以，在此阶段，虽然旭日升公司的销售额还是持续地增长，表现出的是一副成功的做派。但是，其公司内部的结构由于管理的集权化和各部门的脱离，经历了官僚期，导致正快速的向企业死亡的阶段过渡。应该说，从本质上讲，这一时期旭日升公司已经走在失败的道路上了。 当然我们说，旭日升公司并不是什么都没有做，他们懂得保护自己的权益，注册了商标以期待高枕无忧地坐“冰茶老大”的椅子。这不能不说是让们已经意识到了自己强大的各个竞争对手的反应。遗憾的是，只是他们没有把这种危机感放到本该放的那么大而已。 就如S型曲线展示的那样，旭日升被自己骄人的销售业绩蒙住了双眼，在A点时，还在坐等更高的销售量。公司在已经是B点，也就是下滑的阶段才意识到了需要组织改革。 那么，我要分析一下，旭日升公司所做的重组与变革。 总结以后，有下面的几条： 1.将原来的管理转化为量化、标准化的管理（引进了博士，和可口可乐原营销主管） 2.人员调动，并将管理模式由平面管理变成垂直管理。 3.将集团的架构重新划分成5大事业部，实现多元化经营。 虽然是根据现有的危机情况来做的，有仓促的地方，但是公司的整组情况还是有些值得肯定的。 根据格瑞纳的企业成长阶段模型来讲的话，分别是通过创新、指导、授权、协调和合作来做的。 首先，它知道了由于它所从事的行业是一个低成本，低技术含量但高回报的行业。所以，别的公司自然会向该领域进军，竞争对手会大幅度增加。而且，该行业由于产品单一，而且极其容易被效仿，所以他引进了高技术层次的职员。想通过创新的方式来重组。 人员调动和垂直化管理体现了指导、授权的思想。垂直化管理体现的是更高效率的管理方式，有利于下级在遇到特殊性问题时，不被条框所束缚，从而不能应情景来做到最优的处理。 将集团的架构重新划分成5大事业部，实现多元化经营，是体现了协调和合作的思想。 二.旭日升变革的失败是必然的吗？主要原因在哪里？ 上面已经分析了旭日升公司所做的重组与变革，那么，既然该公司的变革如此科学，看起来也完全符合格瑞纳的企业成长阶段模型，为什么还会走向衰败的道路？ 首先要陈述的是，格瑞纳的企业成长阶段模型也是有发展，成熟，衰亡等的期限的。所以，我们应该明白这一客观条件。 从客观的角度来讲，任何事物的发展都会遵循S型曲线的，所以衰败是一件遵循客观规律的事。而且，随着科学技术的不断更新，优胜劣汰是很正常的。 从主观的角度去看，企业内部有如下做的不好。 1首先是旭日升不了解市场的口味，没有深入的调查市场，即使最后引进了一大批人才，做的东西还是脱离市场的。因为他们还是在原来的冰茶基础上做研究，并没有向新的饮料领域进军，所以可能坐了半天还是徒劳的，而且还加重了人力成本。 2引进了可口可乐的销售能手，并不一定就意味着他能拯救旭日升日渐下滑的销量。因为每个公司都有一定的企业文化，所以以前公司的企业文化与可乐领域营销的固化，会扎根在该营销人员的心中。改变这样的情况至少还要给他一段时间，而此段时间不是用来给他适应的，是用来拯救公司命运的。所以，只能说人才没有及时引入。 3人员的调动和垂直化管理是会更好的让职员做自己想做的事，但这样的