公司层战略07概论.ppt

第7章 公司层战略 第一节 战略选择的方向 企业战略(公司战略)选择的方向可分为三大类： 1、维持性战略 2、发展性战略 3、榨取性战略 3、撤退性战略 一、维持战略 企业维持战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 采用维持战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。 适用范围：对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。 优点：风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。 风险：一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失衡，将会使企业陷入困境。另外，还易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。 维持性战略 无变化战略 近利战略 暂停战略 谨慎实施战略 蓄势待发 以不变应万变 二、发展性战略 企业发展性战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。 1、发展性战略可选择的方向 可从两个角度考虑： 一是产品、市场的扩张； 二是企业的横向、纵向、多元化边界的扩张。 （1）产品、市场的扩张 产品与市场战略组合矩阵 市场渗透与集中 在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率。 彼得斯和沃特曼把这种战略称为“坚守阵地”。 产品开发与革新 这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。它可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位 市场开发 这种战略是将企业现有的产品或服务打入一个新的市场，既可以是进入国内其他地区，也可以是进入国际市场。 多元化发展 这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多样化（相关的技术或相关的市场）和不相关多样化（不相关的技术、不相关的市场）。 （2）企业边界的延展方向 ①横向一体化； ②纵向一体化； ③相关多元化； ④非相关多元化。 （1）横向一体化 向产业价值链相同阶段方向扩张。例如，青岛啤酒股份有限公司收购美国亚洲战略投资公司持有的北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权，进入北京市场，实现横向一体化。 （2）纵向一体化 即向产业价值链连续的不同阶段方向扩张。例如，铝锭生产企业向其下游产业——轧制铝板生产实行纵向一体化（前向一体化）；又如，美国通用汽车公司向其上游产业——汽车零部件生产实行纵向一体化（后向一体化）。 （3）相关多样化 即向具有相关技术或相关市场的领域扩张。如青岛海信集团公司将其产品电视扩展为空调、计算机、超级VCD、DVD、电话、家庭影院等七大门类，实现了相关多样化的扩张。 （4）不相关多样化 即向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张。例如，中国远洋运输总公司发展金融、房地产、旅游等业务；三九药业集团进入金融领域等都是不相关多样化。 2、发展性战略选择的方法 （1）内部发展。企业通过挖掘内部资源，谋求发展的方法。 （2）外部发展。企业取得外部经营资源，谋求发展的方法。购并与战略联盟都是外部发展的主要形式。 三、撤退性战略（防御战略） 这类战略主要包括：收缩战略、剥离战略、俘虏战略和清算战略。 1、采用防御战略的原因 （1）主动原因 ——大企业战略重组的需要； ——小企业的短期行为。 （2）被动原因 ——行业走下坡路； ——企业（或某业务）失去竞争优势。 2、撤退性战略的方式 （1）收缩与集中。 ——机制变革； ——财政和财务战略； ——削减成本战略。 （2）转向 ——重新定位或调整现有的产品和服务； ——调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。 （3）放弃 放弃的类型主要有： ①特许经营 企业卖给被特许经营企业以有限权利，而收取一次性付清的费用。被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。 ②分包 企业采取招标的方式让其他企业生产本企业的某种产品或者经营本企业的某种业务。 ③卖断 母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系，实现产权的彻底转移。 ④管理层与杠杆收购 企业把大部分业务卖给它的管理层或者另外一家财团，企业可以在短期或者中期保留股权。对于买者来说，这就相当于延迟付款。 ⑤拆产为股/分拆 母公司的一部分变成战略性的法人实体，以多元持股形成子公司的所有权。母公司的股东仍然在很大程度上控制着这部分企业。与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构。 ⑥资产互换与战略贸易 两个公司之间达成一种匹配，卖方和买方要能够接受互相的资产。在这种情况下，所有权的转让是通过企业之间交换资产