怎样处理冲突( 9).doc

如何处理冲突 对冲突的认知　　处理冲突的五种策略　　合理运用各种策略　　怎样处理部门之间的冲突　　作为调停者要注意的问题 　　对冲突的认知 　　什么是冲突 　　企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。 　　冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售部门和服务部门由于分工不同，会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品，在销售过程中可能会夸大一些事实；服务部门在跟进的售后服务中，部分服务人员为了省事，或为了掩盖自身对技术掌握的不足，将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多，比如评选年终先进，由于名额的限制，最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进，此时这两个优秀员工之间的冲突，或者他们与部门经理之间的冲突就很可能出现了。 　　作为部门经理必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。 　　产生冲突的原因 　　要想顺利地解决冲突，将冲突的负面影响减少到最低，甚至是消除，一定要从了解产生冲突的原因入手。 　　产生冲突的原因很多，我们总结出以下几点： 　　有效冲突 　　有效冲突是指对部门或个人有利的冲突，表现在： 　　◎部门内部的分歧和对抗，如果得以解决就可以形成部门之间相互支持的体系。 　　◎冲突的暴露恰如提供一个出气孔，让员工得到机会发泄不满，否则怒气长时间被压抑，最后可能产生极端的反应。 　　◎俗话说“不打不相识”，有效冲突可以拉进冲突双方的距离，同时增加内部的凝聚力。 　　◎对于大集团或者大部门之间的冲突，可以促进双方的联合，避免无休止的斗争，一起求生存，去垄断市场和行业。 　　如果是有效的冲突，那我们不必要去避免这个冲突，而是应该增强这种有效冲突的建设性。 　　作为部门经理，要学会利用冲突的有效性去达到自己管理的目的，要设法激发有效的冲突，只有这样才能保证部门的活力、工作的顺畅。 　　那么，什么时候需要激发有效冲突呢？ 　　有害冲突 　　如果冲突妨碍了部门工作的顺利进行，或者阻碍目标的实现，这就是有害的冲突，部门经理必须及时处理。有效冲突也可能转化成有害冲突。 　　冲突的五个阶段 　　冲突的产生和爆发有一个渐进的过程，并不是一下就产生冲突的。大致说来冲突可以分为五个阶段。在冲突的不同阶段必须采取不同的处理方法，才能达到处理冲突的效果。 　　◎潜在的对立阶段 　　在这个阶段，只是出现了双方意见潜在的不一致或者对立，有可能激发为冲突，也有可能及时化解。 　　◎冲突的认知和个性化阶段 　　当潜在的对立显示出来的时候，双方都意识到可能会出现冲突了，所以对冲突进行认知和个性化。情绪可以影响到对冲突的认知，消极情绪导致对问题不负责任地处理，而积极的情绪则从长远的角度出发，探寻解决冲突的新方法、新思路。 　　所谓的个性化就是对冲突的认识是由人的个性所决定的，把人的感情介入到冲突之中。个性化的处理将决定冲突的性质。而冲突的性质界定又极大地影响解决冲突的方法。所以这个阶段将直接关系到冲突是否能够得到有效的解决。 　　◎行为意向阶段 　　所谓行为意向是从事某种特定行为的决定，指一个人作为外界的认知，他的情感和外界的行为之间的特定联系。只有判断出一个人的行为意向才能了解到他下一步的行动。 　　◎冲突爆发阶段 　　冲突的爆发表现为双方的活动、态度和反应等等。在冲突爆发的过程中对冲突双方而言都是一个刺激，可能会由于判断失误或者缺乏经验导致冲突背离了本来的意图。这个时候更要引起部门经理的注意。 　　◎冲突的结束阶段 　　任何一次冲突总会有一个解决的结果，以最后的结果来结束冲突。 ? 　　处理冲突的五种策略 　　在处理冲突之前要做好详细周到的准备工作，评估冲突的当事人的情况、预估和分析产生冲突的原因，然后再选择合适的处理方法。有一句名言：“如果准备工作失败了，就准备着失败吧。”可见准备工作的重要性。 图 10-1 解决冲突的二维模型图 　　图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标表示满足自己的需求。从图中可以看到处理冲突的五种策略： 　　◎只满足自己的需求，不满足对方的需求，这是暴力的策略； 　　◎既不满足自己的需求，也不满足对方的需求，就是回避的策略； 　　◎只满足对方的需求，不满足自己的需求，是迁就的策略； 　　◎既要满足自己的需求又要满足对方的需求，则是协作的策略； 　　◎如果两方面都取中，一部分满足自己，一部分也满足对方，就是妥协的策略。 ? 　　合理运用各种策略 　　暴力策略 　　暴力策略是以牺牲别人的利益来换取自己利益，是以权力为中心的，为了实现自己的主张可以动用一切权力