中层无能_累死三军.pptx

中层无能，累死三军;将帅无能，累死三军——是高级指挥官没有能力，会连累全军作战失败，导致战士牺牲。;日本著名的管理大师，有“东方德鲁克”美誉的畠山芳雄在他的许多书籍中多次谈到的问题。真是有中层无能，累死三军之痛。他在《这样的干部辞职吧》说，一个中层干部没有能力的话，不仅没法顺利的贯彻执行组织战略，还会连累了他的下属。 他对一名干部提出了七个方面的要求，且不论其人的性格和资质如何，至少须具备七种基本能力。;1、对于问题，必须自发地找出问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想目标低的干部，会很快满足现状，看不到问题。 2、干部应解决的所有问题分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。一般来说，人员问题应是优先解决的课题，还没站稳脚跟就去讨论未来问题是评论家的做法。 3、干部要有这样的能力：不拘泥于自己负责的部门，能够掌握机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。 4、目标中必须有明确期限，主动去承担不容易实现的目标。必须有一定要实现的决心，不能被上司占得先手而变得被动。 5、目标的标准是：必须是自己绞尽脑汁才能实现的、看似有些勉强的目标，同时还必须是慎重分析、判断了自己及下属的力量或者说整个公司拥有的力量后制定出来的。 ;1、要具备发现方法的能力，首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。要是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有的规则、习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。 2、要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。 3、要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑要借助谁的力量。所谓干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要充分借助他人的智慧。 4、能自然地将智慧集中到自己这边来的人是更理想的干部。要做到这一点，首先要积极地收集他人的智慧，认真听取别人的谈话，并在事后告知并感谢提供智慧的人。这三条缺一不可。 5、所谓智慧，是历经困难之后才产生出来的。让自己经历困难，让自己承担足够困难的负荷（目标）。再从困难中摆脱出来。没有困难的干部，是最“难办的人”。 ;1、对干部来说，必须具备的第三种能力是组织能力。这又分为选拔人员的能力和创造有利于下属工作环境的能力两种。 2、以本人的意愿为中心的人事选拔方法是最理想的方法。组织，就是使具备各种各样潜在能力的人能够最大限度地“燃烧”的地方。 3、在进行人事选拔时，最重要的是，要保证工作得以成功，另外一点是以此为契机，达到使部下进行开发自我能力的目的。同时，必须检查它所带来的危险，要多角度地、周密地决定人选。 4、能够信任部下当然好，但部下需要援助时却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使双方之间的信任感丧失。相反，也不能过分关心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果妨碍部下能力的提高。 5、干部在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么。 6、部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由干部自己去做。干部必须自行承担困难或者大家感到棘手的事。 ;1、干部必须具备的第四种能力是传达能力。这又分为对周围的“影响力”和“联系能力”两种。 2、要想就自己认定必要的事情说服上司，重要的是，要彻底地对各个细小环节进行研讨，要确保自己的判断跨度在上司之上；不要只在自己的视野范围内考虑问题，而要永远站在更高的角度客观地进行判断。 3、现在是这样的时代：您对部下的领导权，容易受您对上司或同事的影响力所左右。总是站在对方的立场考虑问题的态度和让周围人感到快乐的态度是至关重要的。 4、交流的本义，在于面对面。正确的想法是把用文件或复印件联系，作为最后的、最差的方法。将必需的事情简明扼要地说清楚，在极短的时间内让对方理解，这种能力对于干部来说，非常的重要。 5、如果您的脸上表现出急躁或烦躁的话，必然会导致部下推迟汇报或漏掉信息。所以，看起来很忙也是干部的禁忌。对于人事变动、工资以及正在进行的未决事项，应特别注意说话或传达的分寸。必须充分考虑对方如何才能接受之后再告知他。 ;1、干部必须具备的第五种能力是赋予部下积极性的能力。部下本来就有“做事的意愿”，对干部来说，首先，必须注意自己那些会损伤部下热情的恶习，并进行自我控制。 2、部下不是工作的工具。一旦您有“只要把工作干好就行了”的观念，部下就绝对燃烧不起来。重新考虑部下的工作，对工作进行重组，使所有人都能够感受到成就感，这一点十分重要。 3、经常注意部下日常工作中为难的原因，难以工作的要素等，要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境，这也很重要。不能成为裁决型或者遥控型干部。必须走到部下中去，成为他们的伙伴，养成与他们