赢在执行力茶叶湘军培训20110612(4课时).pptVIP

执 行 是 关 键 确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。 —— 彼得·德鲁克 在企业运作中，其设计只有10%的价值，其余的全部是执行的价值。 —— 约翰·波特 致加西亚的信 别问加西亚是谁，只管把信送给他。 我们一般会问---- 加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ……我们都是说得太多，做得太少。 员工对执行力的态度： 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 个性上不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持。 企业的一般现象 针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现： 现象的背后 员工不知道干什么 不知道怎么干 干起来不顺畅 不知道干好了有什么好处 不知道干不好没什么坏处 执行力不佳的“三个度”尺度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 ? 速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 ? 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。 执行力不佳的系统原因 管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。 管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。 制度本身不合理——缺少针对性、可行性。 执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。 缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。 缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。 只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。 缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。 人的主观能动性发挥与效率 认识个人的心灵地图 人的行为机制有两个发动机 1.一个是发动 自我 实现的发动机 自我实现动力是个体为获得一定的利益或机会满足纯自我需要而产生的动力。 2.一个是发动 超我 实现的发动机 超我动力是个体为满足社会(有时表现为组织、企业等)而产生的动力。 每个人的行为都是”自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”和“超我”的有机结合构成了人的动力体系。 如何做结果 外包思维 底线思维 用外包思维分析结果 老总让小王把一份重要的文件送到温州---- 因为种种原因没送到！ 堵车------------失窃 如果是EMS？ 为客户提供结果而获得快递费 理解结果最重要的思维转换---外包 外包只看结果，不看过程 只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费 做事过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零； 做结果是把自己设想成一家外包的“专业公司”，要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？ 假如你做不出来，我可以外包给别人做 如果你做不好账，我可以请个会计来做 如果你设计不出来，我可以请人来设计 如果你做审计不出来，我可以请人来审计 如果你加工不出来，我可以请人来加工 如果我招聘不到人，我可以请人来帮我们招聘 但是，如果别人做到了，这个钱你来付！ 底线思维 最基本的做不到，其它一切都没有意义，先保证底线结果，再考虑完美。 范例： 出差，别忘了带车票 面试，别忘记先看证件 吃饭，别忘带钱包 财务报表，数据准确 结果的本质是商业交换 。 任务 结果 发传真 开会 培训 招聘 出差 拜访客户 作财务报表 改变心态 以上一层级的组织目标位执行的方向 以科长的态度当科员 以部长的立场当科长 以老总的胸怀当部长 以老板的心态来打工 不谈借口 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是； 不是； 没有任何借口； 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 以下都是借口 当他们作具体事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里做事方式（场景：缺乏创新精神）、 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度） 2.4 工作执行技巧 高层管理团队：要做正确的事 中层管理团队：要正确地做事 基层管理团队：把事情做得最好 中层执行力 问题： 1.为什么年初的计划，到年底就“泡汤了”？ 2.为什么总裁的指令，到了部门就走样了