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社群进化演变 　　如今公司管理已进入白热化，而工作压力又使人无暇反思行为。管理者要做的就是?菏狈怕?脚步，深入思考：顾客的真正意图是什么？为何理解公司的策略如此之难？诸如此类。 　　加强社群之间的相互联系 　　公司具有健全的社群意识，员工就会认识到社群之间彼此联系的重要性，同时企业的持续发展也建立在同外界社群的参与互动上。领导适度“社群化身份”应该是介于个人领导身份和集体成员身份之间的一种定位。其实，不提及“社群化关系”就没有立场论及“领导权”。 　　社群化关系也要利用到领导力，但不包括以自我为中心的个人英雄主义式作风。事实上，人们对于微观管理的弊端过于小题大做了，如经理干预下属的事务，更严重的问题其实是“宏观领导”―高不可触的领导层，自上而下的权威辐射。社群化关系呼吁一种谦逊适中的领导形式，可以称之为“高参与度分派式管理模式”：社群领导自身积极参与工作，进而诱发他人参与投入，达到人人能够主动作为的境界。也许你要质疑是否真的存在这样主动积极的工作状态，看看维基百科和Linux系统吧，这些开放源代码运行机构都具有良好的社群化领导机制。 　　一旦失去核心领导者，公司状况又会怎样？公司重建的确迫在眉睫，但不应以“自上而下”或“自下而上”的方式，管理模式要向“由内而外”转化―以团结在一起的中层领导为核心，然后由其在各自的组织内部引导关键性的转变。 　　公司必须重新塑造一种参与式的环境，提供归属感，吸引员工乐于奉献，彼此信任，积极投身公司建设。 　　要网格，不要等级 　　要网格，不要等级；不要老板，但有足够的领导；领路人，而不是老板；试验的自由；要承诺，不要分配任务；不断激励和推动；大公司，但有个人空间；聚焦，但没有核心业务；不屈不挠，反对盲目冒险。戈尔和他的同事希望挑战被认为不可违背的管理原则。要看看他们这种叛逆思维的结果，如果你去参观戈尔的总公司，或者走入它的任何一个工厂，你将发现下面这些事实。 　　第一眼望去，戈尔公司看起来也采用了其他大公司类似的结构等级。公司首席执行官―特瑞?凯莉，在特拉华大学获得了机械工程学位，之后在戈尔公司整整工作了23年。公司拥有4个主要的部门，一套基于产品的业务单元，以及常见的公司经营的整套支持功能。所有的这些组织部门都有一个公认的领导者来掌握。 　　然而，深入一点研究，你会很快发现戈尔公司如薄煎饼一样扁平。它没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。正如在全食超市，戈尔的核心经营单位是小型的、自我管理的团队，他们拥有两个共同的信念―“赚钱，快乐”。 　　戈尔构想的公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。理论上，网格状的结构可以将组织中的任何一个人与其他人联结。沟通的线路是直接的―个体对个体，团队对团队。在层级制度下，上上下下的职责关系超过了横向的关系。而在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。在网格结构下，你为你的同级工作，而不是为老板，你与你的同事合作不需要“通过特定渠道”。 　　戈尔明白废除层级组织可能的潜在问题：网格结构能否敏捷地对快速变化的市场做出反应？如果没有通过自上而下一系列的命令链的传达，秩序和方向来自哪里？无人确定方向的一群无拘无束的员工是否会导致经营混乱？戈尔认识到“官僚组织的简便与秩序”使得层级制“几乎成了一个无法抗拒的诱惑”。但是，他拒绝接受抑制创造性和个体自由的组织。考虑了所有可能的潜在缺陷之后，他认为网格结构是一个更好的选择。 　　虽然在戈尔公司没有头衔和等级，但是有些合伙人拥有简单的称呼―“领导”。在戈尔公司，高层领导并不委任低层领导。相反，当同事们认为某个合伙人能担任领导时，他就是领导。一个领导的影响力，来自于他展现出来的做事的能力，以及作为团队建设者的卓越性。在戈尔公司，那些为团队成功做出较多贡献，并且不止一次有如此作为的合伙人，就会吸引追随者。 　　“我们用脚投票。”里奇?贝克汉姆、戈尔公司网状团队的首创者如此评价。“如果你召开一个会议，人们都来参加了，那么你就是领导。”反复被要求担任团队领导的人，有权在他的业务名片上印上“领导”这一称呼。大约有10%的戈尔合伙人拥有这个称呼。 　　“公司社群”的新特点 　　现在的“公司社群”和以前不同，已经成了组织积极管理的一部分，有着明确的目标和责任，而且得到了公司高管的监管。为了让“公司社群”高效运转，并为组织发挥重大作用，企业管理层必须有所作为。 　　首先，“公司社群”不再是公司内部员工自由发起的，而是基于某个具体的问题而发起的组织。就像成功的团队一样，成功的社群也有工作目标、交付成果、委派领导、取得成果的责任以及相应衡量标准。工作目标和交付成果不仅不会束缚信息和思想的交流，而且还会为社群注入活力，为参与者