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上海家饰佳商业经营管理有限公司2009年度经营管理责任书为实行有效的目标管理，强化团队创新意识，更新服务管理思想，充分调动员工工作积极性，以企业长大为核心理念，开阔视野，拓展经营管理思路，按照集团“二五”发展战略方针，确保集团下达给商业经营管理有限公司年度经营目标的实现，上海家饰佳控股（集团）有限公司（以下简称甲方）聘请担任上海家饰佳商业经营管理有限公司总经理，授权给以为第一责任人的上海家饰佳商业经营管理有限公司管理团队（以下简称乙方）负责该公司的经营管理。按照责、权、利对等的原则，双方在平等的基础上签订2009年度经营管理责任书，以明确双方的责任、权利与义务，本责任书一经签字即对双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。一、目的在总经理负责制的经营管理机制的基础上，在充分调动商业经营管理有限公司经营管理人员积极性的同时，建立集团对商业经营管理有限公司的经营目标责任考核体系，以加强集团公司对子公司的有效监控，同时推动商业经营管理有限公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细与规范的方向发展。通过推行目标责任体系，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评，将有力地推动商业经营管理有限公司管理手段与经营风格的转变，增强商业经营管理有限公司管理层的抗风险意识与能力。二、2009年经营考核年度期间：2009年01月01日至2009年12月31日。三、考核方法：年度经营目标由经济指标与综合管理指标两部分组成，满分1000分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分季度进行考核：1．月度考核。根据09计划管理制度与会议制度，每月10日召开经营条线子公司会议，各子公司总经理汇报上月工作总结，经营任务完成情况及下月计划，集团经营管理部、行政人事部、主管总裁对各子公司进行考核与评定。进行总结与评估。上海家饰佳控股（集团）有限公司 2.中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核。即对上半年经营工作3.年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。年度考核完成后，由经营管理部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总部签署审核报告后，核发被扣存年薪与奖金。四、经营责任考核指标：1.经济指标：上海家饰佳控股（集团）有限公司五、乙方尽职后的利益与责任1、本责任年度中，当乙方工作绩效综合评估分低于500分（含500分），第一责任人仅可得基本工资额，不得考核工资。当综合评估分高于500分、低于600分（含600分）时，第一责任人可得全年已扣发的考核工资额的30%；当综合评估分高于600分，低于700分（含700分）时，第一责任人可得全年已扣发的考核工资额的60%；当综合评估分高于700分时，第一责任人可得全年已扣发的考核工资额的全部。2、根据考核结果进行业绩奖励：绩效奖中30%归乙方第一责任人所有，其余的70%分配给乙方中高层管理人员或其他业务骨干。具体数额由乙方决定，并可模糊发放，但须向甲方最高领导人报送发放清单，甲方应为乙方保密。4.组织架构与团队建设商场必须严格按照如下的组织架构与岗位编制进行全年的经营管理活动（详见附件五），抓好团队建设与骨干力量的梯队建设工作，确保中层以上管理人员与骨干人员的离职率控制在15%以内；对于经营骨干与管理骨干，须设定梯度培养的年度目标，并与集团人力资源部按目标共同确定相应的培训事项、职业导师人选与被培养干部考核方案等，公司各部门的目标达成率须90%以上。以上内容记入第一责任人的当期绩效考核指标。六、商业经营管理有限公司总经理的授权与权限控制1. 授权给商业经营管理有限公司总经理的主要职能（详见集团对子公司的授权与管控制度）。2. 商场总经理需在每年11月底向集团经营管理部上报下年的经营预算与经营计划书，其中包括商场可租总面积、下年可租面积、下年可实现收入、控制的成本与下年经营的商铺定价表（一铺一价及面积）、收款方式、优惠政策、装修期限定标准等，并获集团主管领导的批准。3. 商场总经理有权对单位价格超过标准租金价格正负5%以内（含）的合同进行审批，但其审批数量的权限应控制在当期发生的全部签订（包括续签）合同总量的10%以内，超出部分必须上报集团主管领导审批。4. 签订壹年以上的包括租赁商铺、广告及各种设备维修保养改建工程等付款合同需报集团经营管理部审核同意。以上所有签订的合同汇总须每月报集团经营管理部与集团财务部备案。5. 对商场经营类型与业态的重大调整必须事先上报集团经营管理部，由集团统一研究批复。6. 如商场总经理要对本责任书中规定的组织架构与岗位编制进行变动，必须事前向集团行政人事部阐述充分理由，经集团研究同意后，方可执行。7. 商业经营管理有限公司必须严格按照经集团批准的本公司业务经营管理制度